Grupo Abadi, pasión por innovar Entrevista con Isaac Abadi Duck, director general de Grupo Abadi  

  Entrevista con Isaac Abadi Duek, director general de Grupo Abadi    

  Por: Karina Almaraz  

  Grupo Abadi, pasión por innovar Entrevista con Isaac Abadi Duck, director general de Grupo Abadi  
  Innovación, sinergia, valor agregado e incluso resiliencia son atributos que le indican a las empresas caminos para renovarse y crecer. Grupo Abadi ha entendido a la perfección esas palabras y sus múltiples líneas de inversión son negocios creados en momentos de adversidad, los cuales fueron entendidos absolutamente como oportunidades para evolucionar. Isaac Abadi, director ejecutivo del grupo, nos cuenta acerca de sus orígenes y sobre el impulso creativo que ha diversificado sus negocios desde el desarrollo inmobiliario hasta el turismo médico.  

 

¿Podría hablarnos de los orígenes de Grupo Abadi? ¿Cuáles fueron sus primeras líneas de negocio y cómo han evolucionado hacia las líneas actuales?
Grupo Abadi fue fundado por mi papá, el ingeniero Moisés Abadi. Él trabajó en Panamá con mi abuelo, inicialmente en desarrollo inmobiliario: hacían carreteras y bodegas industriales. Luego se fue a Ciudad de México y empezó a desarrollar el área de Bosques de las Lomas. Donde está Arcos Bosques era pura terracería cuando él comenzó a construir el primer edificio, y de ahí empezó hacer más construcciones. Así empezó Grupo Abadi, como un grupo de desarrollos inmobiliarios. Varios años después diversificamos cuando invertimos en una franquicia de restaurante en Estados Unidos llamada Broken Yolk Cafe; nosotros fuimos el primer grupo que compró una franquicia de ese restaurante y tenemos actualmente ocho sucursales, la mayoría en San Diego.

 

En 2009, cuando vino la crisis de la burbuja inmobiliaria, nosotros estábamos construyendo NewCity Residencial en Tijuana, cruzando la frontera con San Diego. Se paró la obra, se paró el desarrollo inmobiliario y tuvimos que planear qué hacer. Entonces comenzamos a diversificar en el área financiera y abrimos la financiera Dinero Fácil y Rápido que se dedicaba a dar dinero a gente que no calificaba para créditos bancarios; se trataba de préstamos que se otorgaban sin mucho papeleo y lo que se tomaba como garantía es que tuvieras un trabajo estable, más que nada en el sector público. La institución retenía el dinero del préstamo y nos hacía el pago directamente. Ahí comenzamos con los créditos grupales para ayudar a la economía informal a crecer sus negocios. Si no les prestábamos nosotros o una empresa como nosotros, no habría nadie que les prestara. Este negocio nos ayudó mucho a tener enfoque social porque estamos regresando algo a la comunidad. Nuestros clientes han tenido mucho éxito.

 

Sobre seguir desarrollando diferentes negocios, se nos vació un inmueble que tenemos en Tijuana y lo convertimos en un business center: lo transformamos en despachos.

 

Realmente, la resiliencia es parte del grupo. Hacemos de la adversidad virtud. Si todo hubiera estado bien, tal vez hubiéramos seguido construyendo y no hubiéramos volteado hacia ningún lado, pero como se dieron las cosas en ciertos momentos empezamos a movernos de esa zona de confort. Gracias a eso, el grupo está caminando bien y en busca de oportunidades.

 

Una de las partes inmobiliarias en Ciudad de México se planeó porque mi papá viajaba mucho de San Diego a México para supervisar los desarrollos y se quedaba en un hotel, pero se cansó de hospedarse ahí, así que propuso hacer unos departamentos de larga estancia, como una corporate house. Ese fue mi primer proyecto, ahí fue donde yo me incorporé al Grupo Abadi, en 2006. En lugar de ser departamentos amueblados, terminaron siendo un hotel; son unas suites, pero con servicio completo de hotel. Fue mi primera aportación al grupo: ya teníamos el inmueble, teníamos todo equipado y, en lugar de quedarnos con la larga estancia, empezamos a ofrecer estancias cortas. Fuimos de las primeras suites en Ciudad de México que ofrecían este servicio. Tenemos un restaurante abajo, tenemos servicio de limpieza, lavado y secado de ropa e internet incluido. No te tienes que preocupar por pagar la luz e internet: llegas y está todo listo.

 

Posteriormente regresamos a terminar NewCity Residencial y en ese entonces nos salió otra oportunidad: los parques de trampolín que es la empresa Jump-In. Un amigo de mi papá se quedó a media inversión para formar su parque de trampolines y nos invitó a invertir con él. Lo hicimos y después quisimos abrir ese mismo parque de trampolines en San Diego, pero fundamentalmente el asunto de los permisos y demás fue un problema, por lo que decidimos hacerlo en Ciudad de México. Así abrimos el primer trampoline park en toda la República, inicialmente lo hicimos como un proyecto de diversión porque nos encantó el concepto, vimos que fue buen negocio y lo empezamos a replicar. Actualmente tenemos nueve sucursales de Jump-In, somos el parque de trampolines más grande en cuanto a sucursales en México.

 

Regresando a NewCity Residencial, el proyecto inicial era de siete torres a construir en un plazo de diez años, pero como llegó la crisis en 2009 y en ese momento la mayoría de los desarrollos inmobiliarios en Baja California enfrentaron serias dificultades, los bancos cerraron la llave y no prestaban dinero a los clientes que ya habían cubierto el enganche. Entonces tuvimos que replantear el modelo y ofrecimos los créditos directos a este tipo de clientes pensando: ¿por qué mejor no te doy la propiedad y me vas pagando poco a poco? De esa manera, nosotros pudimos cumplir el compromiso que teníamos con el banco y liberar la deuda que traíamos para el desarrollo.

 

 

Uno de sus proyectos más recientes, la Torre Médica, es turismo médico. ¿Nos puede hablar de este concepto, qué es, a quién va dirigido?
Los socios de NewCity Residencial ya querían ver sus ganancias, se tenía que haber acabado el proyecto en diez años y no estaba sucediendo lo que habíamos planteado. Entonces vimos que la ciudad era un punto que estaba reviviendo otra vez después de la crisis. Estaba muy fuerte el tema del turismo de salud, el turismo médico. Mucha gente va a Tijuana desde San Diego porque el servicio médico en Estados Unidos es, en primera, muy caro; y segundo, no es tan eficiente como en México: si te sucede algo, tienes que ir al médico general y luego el médico general te manda el especialista. Es un gran trámite y no siempre te atienden bien.

 

Vimos una oportunidad: hay muchos servicios de salud en Tijuana, pero ninguno está incorporado. La gente que no conoce la ciudad tiene mucho miedo de estar paseando de un lado a otro: ir al doctor que manda estudios de laboratorios y luego a la farmacia; entretanto para comer hay que ir a un restaurante o incluso pasar la noche en un hotel. Entonces nos pusimos en los zapatos del paciente y vimos desde su punto de vista qué necesita; qué necesito yo, cómo me sentiría cómodo para ir de San Diego a Tijuana a hacerme un procedimiento. Necesitaríamos un hotel, entretenimiento en un área comercial, el hospital ahí mismo, una farmacia ahí donde está la torre de consultorios, laboratorio, imagenología... Todo lo creamos dentro de un mismo complejo y nuestro origen, a diferencia de un hospital, es el rubro inmobiliario, así que dijimos: “Vamos a vender los consultorios como si fueran departamentos, como si fueran oficinas”, y cambiamos un poquito el modelo al que están acostumbrados los doctores. Lo que hicimos fue darle la oportunidad a los doctores de formar parte de este proyecto integral y hacerlo en conjunto. Nosotros construimos, pero al final del día quienes le van a dar vida son estos doctores que ya son exitosos y tienen pacientes; son quienes le van a dar un renombre a todo lo que es NewCity Medical Plaza.

 

Logramos concretar las ventas con muchos doctores de renombre que atienden a muchos pacientes y ya tenemos a dos trabajando ahí; tenemos cerca de 60 consultorios construyéndose que ya deberían están abiertos, pero la situación de la covid-19 nos atrasó la obra.

 

Viendo el futuro, lo que queremos es replicar NewCity Medical Plaza en todas las fronteras del país, principalmente en las ciudades cercanas a la frontera con Estados Unidos. Lo queremos replicar con los mismos inquilinos, vamos invitar a doctores locales para que compren, pero también tenemos oportunidad de generar nuestra demanda.

 

 

En el contexto actual de la covid-19, ¿este desarrollo médico puede adaptarse a la pandemia? Algunos médicos no llegan a sus casas y se han habilitando lugares para que pasen la noche; también para personas infectadas que tienen que aislarse. ¿Han pensado que este modelo es adaptable?
A la pandemia como tal no, porque son consultorios que están atendiendo al hospital que está abajo. Pero el hotel está dividido en dos: la parte que es como un hotel regular y una parte que se llama We Care, que tiene una parte diferente en la cual le regalamos cuartos-noche a los doctores que no podían regresar a su casa. Tuvimos varios patrocinadores que apoyaron para que esto sea realidad, para poder darle a los doctores y a los trabajadores de salud cuartos-noche para que no se vieran obligados a regresar a sus casas.

 

Uno de los proyectos innovadores durante este periodo de pandemia es desarrollar un túnel desinfectante, que tenemos disponible en el acceso del hotel y del hospital. Lo que más tiempo nos tomó fue encontrar el líquido perfecto para que no afecte la salud de la gente y pueda ayudar a desinfectar; no resuelve todo el problema, obviamente, pero si tienes algo encima ayuda a desinfectarte un poco.

 

 

¿Cuáles son las perspectivas de crecimiento del turismo médico? ¿Cuál es su afluencia estimada en clientes extranjeros y de generación de divisas para el país?
Hay dos cosas importantes con el turismo médico: el primero es que ya no es obligatorio para la gente en Estados Unidos tener un seguro y la economía general va estar un poco afectada, entonces la gente empieza tratar de ahorrar. Mucha gente que no pensaba en ir a Tijuana para ahorrarse 150 dólares, ahora puede reconsiderarlo. Por ejemplo: por una caries en una muela, en San Diego la consulta cuesta 200 dólares y en Tijuana cuesta 50 o 90.

 

Estamos trabajando también con compañías de seguros para poder ofrecer a la gente tratamientos en México: buscamos que los seguros puedan cobrar un precio más bajo a los asegurados y que su cobertura sea aquí, o que no cobren el deducible a la gente que decida hacerse los procedimientos en México y que, a cambio, paguen los gastos del viaje. Al final del día, la compañía de seguro se va a ahorrar el 50%, nosotros vamos a cobrar los precios que estamos acostumbrados en México y el paciente no va a tener que desembolsar nada para llevar a cabo su procedimiento, cosa que no sucede al otro lado de la frontera.

 

En el sector de procedimientos selectivos, como son implantes de mama o injertos capilares, creo que la gente viendo que si un implante de pelo en Estados Unidos te cuesta de 12 a 15 mil dólares y aquí te cuesta cinco mil, van a venir hacerlo a Tijuana.

 

Lo que necesitamos hacer es inspirar esa confianza y automáticamente el turismo médico se va a las nubes.

 

 

Otro tipo de empresarios piensan en cosas muy tradicionales, pero en esta entrevista se nota que ustedes buscan transformar las cosas. ¿De dónde surge esta visión?
La realidad es que no estamos detrás del dinero, buscamos el impacto. La diferencia cuando se está detrás del dinero pierdes perspectiva y te estacionas en formas tradicionales de hacerlo, pero cuando la meta es un impacto o el crecimiento, tanto propio como del personal o de la comunidad, lo que se busca en la innovación constante. Sí hay muchos empresarios que siguen en la monotonía y siguen con su negocio y están caminando bien, pero en realidad lo que a nosotros nos apasiona es hacer ese cambio, crear esa diferencia, hacer ese impacto. Ya no es ganar el peso adicional, sino crear ese nuevo concepto que nos mantenga con la adrenalina arriba a todo lo que da para poder ser exitosos. Al final del día, el placer que te da crear algo nuevo y exitoso es mucho más que cualquier otra cosa, eso es lo que nos incentiva a seguir innovando y seguir haciendo cosas diferentes.

 

 

¿Cuáles son los retos de tener un grupo multinegocios con líneas tan amplias que además en apariencia son diferentes?
Tener gente de confianza y capacitada en cada una de las áreas, porque tienes que confiar en las decisiones de cada uno, no puedes estar presente en todos lados; yo creo que esos son los retos más fuertes, armar un buen equipo y nutrirlo, capacitarlo y apostarle a ese equipo. Por una parte es reto y por otra parte es una facilidad que nos da el estar en diferentes rubros, porque el tema de compartir información y saber qué está pasando con muchas ideas es lo que te permite ser creativo, porque si combinas dos o tres puntos de vista que son completamente diferentes puedes llegar a una mejor solución.

 

 

Incluso en sus negocios más tradicionales, como los negocios dentales y en Eco Pavements, ustedes integran como valor agregado la innovación. ¿Nos podrías explicar cómo lo han hecho en estos dos negocios en particular?
Eco Pavements no lo inventamos nosotros, pero la vimos y nos enamoramos al instante, era algo nunca antes visto. Fuimos a Mexicali porque nos invitó un socio a comprar una parte de estas máquinas y mi papá, siendo ingeniero y habiendo empezado en la construcción de las calles, notó que la calle tenía baches y cuarteaduras; pasó la máquina, levantó el asfalto, lo calentó y lo volvió a poner. Cinco o diez minutos después estábamos parados en el mismo lugar con una carpeta completamente nueva.

 

Viviendo en Ciudad de México y viendo los baches en las calles, dijimos “esto es una maravilla”. Pero ha sido un reto muy grande, es algo complicado y no nos hemos prestado a hacer esos contratos con las condiciones que nos piden. Entonces nos ha costado mucho trabajo que despegue esa empresa, aunque tenemos la mejor tecnología de toda la República.

 

Si no lo creamos nosotros, buscamos negocios que pueden ser innovadores y que puedan hacer ese cambio. En el área dental, la innovación son las impresoras 3D que te permiten concluir, en un solo día, los procedimientos de los clientes que vienen a hacerse un cambio de muelas o una dentadura completa. Algo que difícilmente pueden ofrecerte si no se dispone de esta tecnología.

 

 

¿Cuál es la relación de Grupo Abadi con el estado de Baja California? Usualmente se dice que Tijuana es la puerta de entrada a México. ¿También es una puerta de entrada a clientes internacionales? ¿Para ustedes ha sido importante estar ahí y no en otro lado?
Definitivamente Tijuana es el lugar idóneo para estar en el área de turismo de salud. Inicialmente también en el inmobiliario porque en Estados Unidos vivir se ha vuelto muy caro, entonces mucha gente decide vivir en Tijuana y tener en San Diego sus oficinas y regresar a vivir acá; el costo de vida te ahorra mucho comparado con lo que puede costar en Estados Unidos. California es potencia económica mundial, es lo que nos impulsó a estar ahí, no hubiéramos desarrollado NewCity Medical Plaza si no hubiéramos estado ahí. Baja California nos ha dado mucho; tiene un gran potencial, gente muy trabajadora, muy comprometida... La mayoría de la gente de Baja California no es de ahí, es decir, vienen y se quedan. Hay muchísima gente que ha venido a trabajar con nosotros, que primero tiene reservas para ir a Tijuana, pero cuando llegan terminan diciendo “De aquí no me voy”. Hemos trabajado muy de la mano con el gobierno estatal en la promoción turística; nos hemos apoyado mucho: creo que hacemos una muy buena mancuerna. Estamos en el mismo barco.

 

 

Ya para terminar ¿a cuánta gente emplean en el estado? ¿Tienen presencia fuera de él?
En Baja California hablamos aproximadamente de mil personas. En Ciudad de México empleamos aproximadamente a 300. Tenemos un parque en Culiacán, un parque en Monterrey y uno más en Morelos. En Estados Unidos, en San Diego, empleamos aproximadamente a 300 personas.

 

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