Métricas y organización del trabajo en call centers 

Una tensión no resuelta 

Jordy Micheli y Alfredo Hualde

Métricas y organización del trabajo en call centers 
Uno de los servicios con los que la gente está más familiarizada es, sin duda, el que brindan los centros de atención telefónica. Analizar su funcionamiento, sus dinámicas laborales y sus retos es un ejercicio que arroja luz sobre una franja importante de la economía de los servicios.

Introducción

 

La aparición de los call centers (en adelante CC) en la segunda mitad del siglo pasado fue una de las innovaciones de negocios en la economía de servicios que afianzó la producción masiva basada en nuevas tecnologías digitales. Los CC forman parte de un conjunto diverso de servicios en expansión y con carácter globalizado que las empresas externalizan para ganar eficiencia (BPO, business process outsourcing). Y aunque constituyen una fuente de empleo, se considera una actividad de bajo valor agregado si se les compara con otro grupo de actividades más sofisticadas y que se identifican con las siglas KPO (knowledge process outsourcing o servicios intensivos en conocimiento).1

Desde sus inicios en la década de los sesenta, el sector ha estado marcado por el ritmo de las innovaciones tecnológicas y la adaptación de las funciones humanas. Los hitos más importantes en la evolución tecnológica de los CC fueron básicamente dos: la distribución de las llamadas controladas por computadora (inicios de los setenta) y la fusión de la computadora con el teléfono (en los noventa). La primera permite un flujo constante de atención de llamadas y la producción en masa; la segunda genera información individual del cliente y la orientación selectiva del servicio.2 Una tercera fase, que está en curso, profundiza esta capacidad de enfocar el modo de consumo de las personas y hace uso de las tecnologías de redes sociales y la trazabilidad digital, dando origen a los contact centers.

La investigación en el ámbito internacional y en México señala que, en general, las formas de organización del trabajo y los sistemas de empleo que adoptan gran parte de los CC dan lugar a prácticas de empleo rutinarias y con la presión de una métrica cada vez más acuciosa. Sobre todo en los centros subcontratados, que son los más estudiados, se trata de un neotaylorismo digital donde predominan la inseguridad e inestabilidad en el empleo. Sin embargo, la evolución tecnológica de los CC facilita la incursión en las redes sociales, de modo que en el marco de una constante adaptación de la fuerza de trabajo a las diversas tecnologías básicas, los operadores se convierten en especialistas sobre temas de mayor inmediatez que los que tradicionalmente se comunican vía telefónica o por chat.

 

La medición de insumos en un servicio masificado: la métrica y su papel determinante

 

Los CC son organizaciones de producción masiva de servicios, por tanto, contienen una racionalidad productiva en su modo de operar: deben generar contactos efectivos con eficiencia de tiempos y/o trabajadores. Ese es su core business. Como resultado de los contactos se produce una serie de beneficios que suponen la sustentabilidad económica de la empresa que emplea el servicio del CC. La evolución de estas organizaciones tiene como centro gravitatorio esta racionalidad, expresada en la métrica empleada. Así, podemos entender tal evolución observando el modo en que se gestiona esta preocupación por la eficiencia. Las métricas articulan la dimensión tecnológica y la dimensión laboral.3

Un CC actual conjuga cinco funciones operativas dirigidas a la fuerza de trabajo: la calidad, la tecnología, la administración de información y reportes, y la administración económico-financiera.4 En ese contexto organizacional, la métrica general de un CC se describe a continuación.

En el núcleo de trabajo-tecnología, el aspecto esencial a medir es la cantidad de trabajo y el resultado económico de dicho trabajo. Se trata de los indicadores de eficiencia de un CC. Este proceso de trabajo básico del operador depende de la variación en la cantidad de contactos que se realizan, en un contexto que debe tomarse en cuenta: a lo largo de una jornada de trabajo el número de contactos tiene picos y valles. Esta variación constituye el corazón de la racionalización laboral y tecnológica del CC, puesto que los modos de administrar la fuerza de trabajo y las innovaciones tecnológicas tienen que atender esta forma ondulatoria de establecer contactos, al tiempo que deben darle una salida eficiente a los mismos, en un mínimo de tiempo y con un máximo de resultados.

La métrica básica es la cantidad de tiempo de trabajo de un operador, que es la suma de la atención telefónica de contacto más la labor de registro de la actividad, que debe realizar inmediatamente después. Ello conduce a reconocer cuánto tiempo total está en funciones el operador comparado con el tiempo total por el cual es contratado (sería un equivalente a los tiempos muertos en la producción tradicional), con lo cual se puede medir si la cantidad de gente contratada fue la requerida realmente. El factor costo laboral queda así dimensionado, y los resultados económicos esperados de la operación del CC pueden ser comparados con el costo de la fuerza de trabajo directa.

Los factores que interactúan con la eficiencia son el servicio, que es una dimensión esencialmente tecnológica, y la calidad, íntimamente ligada a las habilidades de los operadores, es decir, una dimensión básicamente social.

La métrica del servicio es el conjunto de indicadores enfocados a la relación del usuario con la estructura tecnológica del CC. Se trata, por una parte, de una métrica de accesibilidad: un usuario puede encontrar ocupada la línea al intentar comunicarse con el CC o bien llamar en un horario en que no será atendido; también puede abandonar al no tener respuesta en un tiempo determinado. Por otra parte, es una métrica de velocidad: el número de llamadas que atiende el CC por unidad de tiempo y la velocidad promedio de respuesta, cuyo equivalente es el porcentaje de llamadas que en un momento se encuentran en espera de ser atendidas por un operador.

La calidad tiene que ver básicamente con el contenido de la comunicación persona a persona y la experiencia que vive el usuario. La diferencia entre el CC tradicional y otros servicios presenciales es que el canal principal de comunicación es la voz, lo cual obliga a desarrollar habilidades de argumentación, entonación, uso de pausas e, incluso, trucos verbales o humor que distinguen a este servicio de otros en donde también hay trabajo emocional.5 Durante la interacción, se evalúa la formalidad (etiqueta) de la comunicación del teleoperador; el nivel de conocimiento y competencias que muestra; los eventuales errores que llevan a retrabajos y el uso correcto del protocolo de la comunicación (inicio, definición del tema a tratar, resolución y cierre). Un aspecto ligado a la interacción, y que es sujeto a la métrica, es la resolución: si el asunto queda atendido con  una sola llamada o si el operador debe transferir la llamada para cumplir con este cometido. El conjunto de esta métrica se muestra en el Cuadro.

 

 

En este trabajo tomamos la métrica como un núcleo analítico importante porque explica muchas de las dinámicas de los CC que se encuentran establecidos en México. El trabajo revela sobre todo las tensiones que provoca la aplicación de la métrica en su “fase uno” y la forma como los operadores perciben intuitivamente y aplican en la práctica la customización o individualización espontánea al forzar los protocolos rígidos y personalizar su trato con el cliente. Por otro lado, la calificación de las llamadas como válidas o no válidas en función de su calidad influye en dos aspectos: en el aspecto económico, ya que el bono depende en buena medida de la calidad, y en el organizativo, puesto que la disputa por la calidad es una fuente de conflicto entre los supervisores y los operadores en un contexto donde las prácticas de empleo y las condiciones de trabajo presentan luces y sombras.

 

La disputa por la medición de la calidad en los call centers mexicanos

 

El cálculo del ingreso de los operadores del CC tiene algunas particularidades: por un lado, los horarios son variables entre establecimientos, en función de las campañas e, incluso, pueden variar de una semana a otra. El segundo factor a tomar en cuenta es el bono, que depende en buena medida de la calidad y puede suponer hasta un 20% o 30% del ingreso total. Perder el bono llega a provocar la renuncia del operador.

De acuerdo con una encuesta realizada en 2010 a 80 trabajadores de Ciudad de México, Monterrey y Tijuana, el salario promedio, incluyendo supervisores y capacitadores, rondaba los 6 mil 300 pesos, es decir, alrededor de 500 dólares mensuales de aquellos años. Por su parte, la Asociación Mexicana de Teleservicios estimaba que en 2012 el salario fijo promedio en los centros de outsourcing fue de 4 mil 300 pesos mensuales y el variable de mil 900, un total de 6 mil 200 pesos, cantidad equivalente a la estimada en nuestra encuesta. En los centros in house se estimaba en 5 mil 600 y 3 mil pesos respectivamente, alrededor de 700 dólares mensuales. El ingreso de estos últimos establecimientos no difiere mucho del que percibe un porcentaje importante de los profesionales mexicanos, ya que el 65% de ellos ganaba menos de 10 mil pesos en 2012.

Precisamente, el bono es el resultado de la aplicación de las métricas y uno de los aspectos que da lugar a controversias entre supervisores y operadores. En algunos casos es puramente cuantitativo y su forma de medición y remuneración se basa en un método muy particular. “En el caso de mi campaña, dice un operador, la productividad se mide en […] llamadas contestadas: tickets a primer nivel, tickets generados o sea tickets firmados por proveedor […]; todo eso lo promedian y al que tenga más le pagan todo su bono, y de ahí […] para abajo […]; [al] que tenga menos o haya producido menos le dicen: ‘tú no produjiste lo suficiente, te vamos a tener que descontar’”. En el caso que describimos, el sueldo base es de 3 mil 500 pesos, pero el entrevistado suele obtener hasta 10 mil pesos por concepto de bonos. “Trato de no bajar mi productividad, siempre es constante”, señala el entrevistado.

La aplicación estricta de las métricas, sobre todo las cualitativas, se percibe como una imposibilidad para ofrecer un servicio de mayor calidad y aumenta la inconformidad con las evaluaciones: “Las métricas son muy rígidas, tratan de que sean muy específicas, pero lo que me incomoda es que 25% o 30% de las evaluaciones que me han hecho no quedan claramente descritas en el manual. Y quedan muy a criterio. A mí me incomoda mucho eso; en lo personal siento que es muy manipulador”.6

A pesar de lo anterior, el entrevistado dice: “Me apasiona (mi trabajo) porque como tiene que ver con servicio, yo lo tomo personalizado, me esfuerzo lo más que puedo aunque esto choca con las métricas; por dar un buen servicio, me puedo pasar de las métricas. Me da la oportunidad de dar lo mejor de mí hacia la persona que estoy atendiendo”.7

El juicio del entrevistado resume la tensión que atraviesa el trabajo y la organización de los CC. Manifiesta la oposición entre la necesidad de cumplir con las metas cuantitativas y la que obliga a prestar un servicio de calidad al cliente; entre el trabajo rutinario, estandarizado, y el trabajo personalizado que atiende las necesidades específicas del cliente; entre lo previsto en los protocolos y las situaciones reales en la gestión del producto o el servicio que se está vendiendo o consumiendo.

La inconformidad da lugar a suspicacias e, incluso, a acusaciones contra los supervisores, en este caso por lo que la empresa denomina “el abandono”, que es el incumplimiento colectivo del número de llamadas que entran al CC: “Digamos que yo atendí 4 mil y mi compañero nada más mil. Yo estuve excelente pero como el de al lado no, nos quitan [el bono] porque es por plantilla y cada plantilla tiene como 20 personas más o menos”.8

Sin embargo, no todos los operadores están preocupados por la calidad e idean estrategias para, de todos modos, conseguir el bono. La calidad siempre está definida por la métrica y la forma de aplicarla, y su vínculo con las remuneraciones resulta un factor de tensión en cualquier organización. En los CC, esto es palpable. Las opiniones aquí expresadas por los teleoperadores parecen reflejar relaciones laborales inmaduras, pese a los intentos de las gerencias por mejorarlas.

A estas controversias se agrega la incertidumbre sobre el futuro de los CC. Frente a quienes vislumbran en la búsqueda de calidad una posibilidad de profesionalización de este tipo de servicios, hay quienes vaticinan la desaparición de los CC, pues los operadores podrían ser reemplazados por tecnologías automatizadas a través de internet. 

 

Jordy Micheli es doctor en Estudios Urbanos por la UAM y profesor-investigador de la misma universidad. Alfredo Hualde es doctor en Estudios Latinoamericanos por la UNAM y miembro del Departamento de Estudios Sociales del Colef.

  

 

1 A. Hualde, R. Hernández, N. Mulder y P. Sauvé, “Introduction”, en A. Hualde, R. Hernández, N. Mulder y P. Sauvé (coord.), Innovation and Internationalization of Latin American Services, CEPAL y Colef, Santiago de Chile, 2016, pp. 9-36.

2 J. Micheli, “El trabajo en la sociedad de la información: El caso ilustrativo del telemercadeo”, Estudios Sociológicos, El Colegio de México, vol. XXIV, núm. 70, enero-abril de 2006, pp. 197-220, y C. Cossalter y S. Venco, “Les centres d’appels dans les banques en France et au Brésil”, Travail et Emploi, núm. 105, enero-marzo, 2016, pp. 29-42.

3 John R. Hauser y Gerald M. Katz, Metrics: You are what you measure!, 1998, .

4 North American Quitline Consortion, “Call Center Metrics: Best Practices in Performance Measurement and

Management to Maximize Quitline Efficiency and Quality”, Issue Paper, 2010; y Callcentrehelper.com, The top 10 most important call centre metrics, 2012, .

5 Angelo Soares, “Tao longe, tao perto: O trabalho no sector do servicios”, Revista Latino-americana de Estudos do Trabalho, año 16, núm. 26, 2011, pp. 89-117.

6 Entrevista, 2010.

7 Íd.

8 Íd.