La clave de la competitividad: productos de calidad  

Entrevista con Valentín Díez Morodo  

Ariel Ruiz Mondragón

La clave de la competitividad: productos de calidad  
Grupo Modelo es una de las empresas mexicanas que más mercados ha logrado conquistar en el mundo. Fundado en 1925, cuenta hoy con quince marcas nacionales y exporta ocho de ellas a 180 países. En 2013, fue vendido a AB InBev por 20 mil 100 millones de dólares, lo que significó la mayor venta de una empresa mexicana a una extranjera. Grupo Modelo constituye uno de los mejores ejemplos de cómo una compañía nacida en México puede consolidarse internacionalmente e insertarse en la economía global de forma exitosa. A propósito de esto, Comercio Exterior conversó con Valentín Díez Morodo. Presidente del Consejo Consultivo de Grupo Modelo y del Consejo de Administración de Citibanamex, Díez Morodo es además presidente del Consejo Empresarial Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología (Comce) y del Instituto Mexicano para la Competitividad (Imco). En 1993 recibió el Premio al Exportador del Año, otorgado por la Presidencia de México, y en 2002 la Gran Cruz de la Orden de Isabel la Católica, otorgada por el rey de España Juan Carlos I.

¿Cuál era la situación de la economía mexicana antes de la apertura comercial? ¿Por qué se requería un nuevo modelo de desarrollo?

La apertura comercial era necesaria porque se había creado una serie de distorsiones en la estructura de la planta productiva nacional que se traducía en falta de innovación, rezago tecnológico y baja competitividad externa. Se requería una apertura que permitiera la adaptación continua al cambio, el desarrollo de tecnología, incrementos de la productividad y la calidad, así como el cumplimiento con estándares y especificaciones a nivel internacional. Por ello, se procedió a realizar una desregulación de sectores que permitiera una mayor competencia interna y una mayor eficiencia del mercado, para aumentar el potencial de la planta productiva y lograr un impulso al desarrollo industrial, mejores precios y mayor calidad en los productos.

 

Corona y Coronita fueron marcas emblemáticas de los primeros esfuerzos del empresariado mexicano por incursionar en los mercados internacionales. Fueron también de las más exitosas. ¿Qué mercados se eligieron para echar a andar ese proyecto?

El proyecto de promoción y exportación se inició cuando las cervezas de Grupo Modelo se habían consolidado en el mercado interno gracias a una serie de acciones que incluyeron inversiones, adquisiciones de plantas cerveceras y fábricas de malta, cartón y vidrio, así como alianzas estratégicas para garantizar el suministro de los insumos básicos. También construimos una red de distribución asociándonos con titulares de diversas distribuidoras, lo que nos permitió crear una red nacional para el manejo de más del 60% del mercado nacional.

Con el auge de la globalización, iniciamos la promoción de la cerveza Corona en otras latitudes. La primera meta fue Estados Unidos, el mercado natural y más grande del mundo. Fue una experiencia aleccionadora pues no solo se trataba de llegar y vender: teníamos que conocer las características del mercado, los mecanismos de acceso que incluían aranceles, reglamentos, impuestos, políticas fiscales, barreras no arancelarias como son los requisitos sanitarios y fitosanitarios, registro de marcas y las tendencias económicas, políticas y sociales. Se obtuvo una experiencia muy enriquecedora que fue la base para aperturas futuras de otros mercados.

Creamos un patrón de consumo y un esquema de comercialización que nos permitió lograr, a partir de 1985, el primer lugar entre las cervezas de importación en Estados Unidos, modelo que utilizamos en otros países, hasta alcanzar más de 180 mercados, y que se ha convertido en un emblema del comercio exterior mexicano.

¿Cuáles son las claves de la creciente presencia del Grupo Modelo en los mercados internacionales? ¿Cuáles sus mayores aciertos y cuáles los principales escollos a vencer?

La clave es tener un producto de calidad: si quieres ser competitivo, hay que hacerlo con un producto de calidad. Para lograrlo, se diseñó una estrategia de comercialización y distribución tanto en el mercado interno como en el exterior, y se creó un patrón de consumo que resultó muy atractivo en todos los mercados en que se utilizó, enfocado al sector premium. Así, sin competir con los productos nacionales, entramos en otro nivel.

Sin duda, los principales escollos a vencer son las diversas normativas que se presentan en cada uno de los países, como las que mencioné anteriormente: los registros de marca, los requisitos sanitarios, etcétera.

 

¿Qué representa y cuál es el alcance de la venta de Grupo Modelo a AB InBev? ¿Qué nos puede compartir de la adquisición de SAB Miller?

Grupo Modelo había logrado construir una red de distribución que nos aseguraba acceso a más de 180 mercados. La alianza estratégica con AB InBev fue necesaria para formar el grupo cervecero más grande e importante del mundo. Sigo ligado al grupo y en estos momentos me conceden el honor de presidir su Consejo de Administración en México.

Con la adquisición de SAB Miller se vino a consolidar la presencia de nuestras cervezas en todos los países.

 

¿Considera que el tlcan es un antes y un después para la economía mexicana? ¿Cumplió las expectativas del sector empresarial? ¿Cuáles son sus pendientes?

Tiempo antes del tlcan ya habíamos abierto mercados para Corona de manera individual; el primero fue Estados Unidos, después Canadá y el tercero Japón. Posteriormente, Australia y Nueva Zelanda. Fueron los primeros mercados que abrimos.

Sin duda, hay un antes y un después ya que el tlcan fue la culminación de la apertura económica que México inició con su ingreso al gatt (Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio), y porque era resultado de un proceso de consolidación de bloques que se había realizado mundialmente a partir de la firma del Tratado de Roma en 1957.

México se fijó como objetivos en el tlcan lograr una integración comercial y productiva con Canadá y Estados Unidos para aprovechar las ventajas comparativas de cada país en la producción compartida; incrementar la competitividad en la producción de bienes y servicios tanto en el mercado regional como en el internacional; captar mayores flujos de inversión extranjera, y —lo más importante y que siempre he destacado— generar empleos para poder elevar el nivel de vida de la población.

Aunque no se cumplieron íntegramente esos objetivos ni las expectativas del sector empresarial, tenemos numerosos sectores ganadores porque desarrollaron programas individuales muy exitosos. Nos faltó una estrategia integral coordinada por el Gobierno y el sector empresarial que incluyera elementos básicos como políticas de fomento, de competitividad, de promoción de las exportaciones y la captación de inversión extranjera directa, para lograr un mayor desarrollo económico de México.

Las tareas pendientes son muy importantes pues incluyen la creación de un marco sistémico que permita a las empresas trabajar en condiciones de competitividad similares a las que tienen nuestros socios comerciales, así como definir una política de fomento y de promoción de la exportación y las inversiones.

 

México ocupa un lugar destacado entre los exportadores de manufacturas, pero un elevado porcentaje de sus ventas externas se concentran en el mercado estadounidense.

La intensa relación comercial de México con Estados Unidos está condicionada por el proceso bilateral de producción transfronteriza que se gestó durante muchos años, mejor conocido como maquila, que ha determinado la estructura de nuestras exportaciones. Se caracteriza por un gran porcentaje de insumos norteamericanos y extranjeros en el total de nuestras ventas, con reducido valor agregado; es decir, durante muchos años ha sido el privilegio del proceso de maquila orientado principalmente hacia Estados Unidos. Este es uno de los asuntos en los cuales los empresarios exportadores debemos seguir insistiendo, para diversificar más nuestros mercados.

 

¿Cómo surgió el Comce? ¿Cuál es su trascendencia?

El Comce surgió hace más de 18 años, de la fusión de dos organismos: el Consejo Empresarial Mexicano de Asuntos Internacionales (Cemai) y el Consejo Nacional de Comercio Exterior (Conacex), como una iniciativa del sector empresarial para fortalecer la promoción del comercio exterior, la inversión y la transferencia de tecnología, así como para realizar labores de cabildeo tanto en México como en el extranjero, a fin de eliminar obstáculos a la actividad de los empresarios. Forma parte del Consejo Coordinador Empresarial (cce).

Desde su fundación, el Comce ha desempeñado un papel preponderante en el diseño, promoción y aplicación de las políticas encaminadas a fortalecer la competitividad empresarial en el ámbito internacional caracterizado por la globalización.

 

Usted ha estado muy ligado a Bancomext. ¿Cuáles considera las principales contribuciones del Banco al despegue del comercio exterior mexicano?

Desde hace muchos años estoy involucrado en el sector financiero, que me ha apasionado siempre. En un principio, como estudiante, me mantuve cerca de la banca privada. Después he tenido el honor de participar en Bancomext como consejero.

La contribución del Banco puede ser aún mayor. Se ha ubicado fundamentalmente en el sector financiero, pero se deben fortalecer sus funciones como una banca de desarrollo en la que prevalezca un sentido de beneficio social sobre los aspectos financieros, mediante la promoción y coordinación de sus actividades con el sector empresarial, a fin de ampliar la penetración y el alcance de sus objetivos y actividades entre las pequeñas y medianas empresas (Pymes), que tienen una gran participación en la economía nacional. Sería muy importante apoyarlas con opciones de financiamiento destinadas a la capacitación y la mejora de sus procesos productivos.

La meta es crear productos nacionales con mayor calidad que les permitan tener armas para incursionar en mercados internacionales. Si queremos que este tipo de medidas económicas tengan resultados positivos, se requiere de coordinación entre los sectores público y privado.

Solo como ejemplo: acabo de regresar, con una gran satisfacción, de presidir el capítulo mexicano de la Alianza del Pacífico. En este grupo estamos seis empresarios, y participamos con Bancomext y otras instituciones del sector público. Las conclusiones y todos los esfuerzos que vamos a llevar a cabo los haremos juntos, coordinados y con un solo fin: el bien de México.