Alto valor agregado y visión de largo plazo en la aeronáutica mexicana

Entrevista con Arturo Ávila

Por: César Guerrero / Retrato: Leandro Nascimento

Alto valor agregado y visión de largo plazo en la aeronáutica mexicana
Altaser Aerospace es una joven empresa chihuahuense que ha logrado convertirse en proveedor de Honeywell y General Electric y encontró en Bancomext el financiamiento y el enfoque que le hacían falta y, con confianza, se prepara para ampliar su presencia en el mercado internacional. En esta entrevista el Ing. Arturo Ávila, su director general, narra el periplo de su origen y expone los fundamentos de su actual ambición.

¿En qué año inicia operaciones la empresa Altaser Aerospace, quiénes son sus fundadores y cuáles sus primeras líneas de negocio?


Se constituyó en 2011 para integrarse en la cadena de valor del sector manufacturero de partes para avión, con base en la estrecha relación que mantengo con el Ing. Alberto Terrazas Seyffert, CEO del grupo Punto Alto. Tengo una trayectoria de más de 26 años en la maquila, en empresas aeronáuticas como General Dynamics, Labinal, Hawker Beechcraft y Cessna. Cuando yo presidía la asociación de maquiladoras local y el Ing. Terrazas Seyffert la Canacintra, le presentamos al gobernador de Chihuahua un plan para desarrollar proveeduría en el sector manufacturero de exportación con el propósito de capturar mayor porción de valor agregado. El gobernador nos dijo: “Si las expectativas son tan amplias como dicen: ¿por qué no desarrollan ustedes el proyecto?”. Su pregunta maduró hasta que decidimos fabricar lotes pequeños de maquinados de precisión para el sector aeronáutico. Nos pareció conveniente diversificar las actividades del grupo, constructor en su origen participando en una industria con un ciclo de negocio muy particular. Sabíamos que empresas establecidas en Chihuahua traían partes a precios elevados de Europa, Asia o Estados Unidos, e hicimos un estudio de mercado con miras a proveerles.

¿Cuál era el entorno del sector aeroespacial en México y en el mundo?


La actividad de la industria aeroespacial en Chihuahua, donde están Cessna, Hawker Beechcraft y Bell Helicopter, estaba enfocada en jets de negocios y avionetas, el tipo de aeronave más afectado por la crisis económica de 2008. Identificamos dos mercados en los que la crisis no afectaba: los aviones comerciales de largo rango, con órdenes de compra para los siguientes seis años y poca capacidad para atenderlas, y los de mediano rango. Tan solo el mercado de reposición de aeronaves tenía una perspectiva de crecimiento de al menos 10 años, limitada por la cadena de suministros. Era el momento preciso para entrar a ese segmento, y nos fue mejor de lo que planeábamos. Casi 10 años después se recuperó la economía, el segmento sigue con una demanda acelerada de partes y surgió el LEAP, un motor más eficiente que usan el Boeing 737 Max y el Airbus 321.

¿Qué destacaría de la evolución y participación en el mercado de Altaser Aerospace?


Inicialmente no pensábamos enfocarnos en partes para motor. En 2011 ordenamos una máquina nueva de cinco ejes, pero tardamos mucho tiempo en conseguirle trabajo. Tocábamos todas las puertas y no teníamos ni un solo cliente, así que llegamos a considerar hacer un producto más sencillo para adquirir la experiencia que las empresas nos solicitaban. Teníamos algunos clientes para la industria maquiladora y empezamos a incorporar a empresas como TRW Automotive y Pace Industries.

¿Cómo logra Altaser Aerospace integrarse como proveedor certificado de Honeywell Aerospace y de GE Aviation?

Desarrollamos un sistema de calidad. En mayo de 2012 estábamos certificados como AS 9100. Nuestra primera orden de partes para motor de avión fue de “premaquinados”, piezas con una dimensión cercana a la final, para Honeywell Aerospace. General Electric (GE) nos identificó en una feria aeroespacial organizada por el gobierno de Sonora, en la que Rolls­Royce era el cliente operativo y al que no le interesamos. Pero entre sus compradores identificamos a una empresa interesada en hacer negocios con nosotros. Nos visitaron en marzo de 2013 y, aunque nos faltaban muchas cosas, ofrecieron llevarnos de la mano si invertíamos y participábamos en su programa de desarrollo de proveedores. De ahí a la primera orden de compra pasaron tres años de auditorías, certificaciones y recertificaciones, surtiendo a clientes locales pequeñitos, algunos de industrias distintas a la aeroespacial, pero todos de maquinados.

¿Qué participación tiene TechBA en este proceso?

Las ferias aeroespaciales a las que asistíamos en México y en el sur de Estados Unidos nos mostraron un panorama muy preciso de las dificultades del mercado. Bombardier nos exigía al menos dos años con la certificación AS 9100 y facturar dos millones de dólares al año en partes aeroespaciales para ser considerados como posibles proveedores. En una de esas ferias conocimos el programa de TechBA y su director, Eugenio Marín, nos invitó en julio de 2012 al programa de aceleración, en el que fuimos seleccionados con apoyo de ProMéxico. Fueron duros, pero obtuvimos nuestra primera certificación en diciembre y rehicimos nuestro plan de negocios para enfocarnos al sector de partes para motor, sin importar el tamaño o la ubicación del cliente, así fueran Honeywell o General Electric. Éramos novatos para preparar una cotización para GE y contratamos a TechBA otros tres años. Primero, con apoyo del gobierno federal, pero después por nuestros medios, porque le vimos valor, principalmente a su red de asesores a nivel mundial, entre ellos un exproveedor de Rolls­Royce en España y dos expertos locales.

Arturo Ávila

 

¿Cómo surge el proyecto de AT Engine México? ¿Qué objetivos persigue?


General Electric nos hizo competir con 10 proveedores que estaba desarrollando. Seis con capital mexicano y el resto transnacionales. En el camino, abandonaron el proyecto cuatro empresas mexicanas y dos foráneas, pues les pareció que debían esperar mucho tiempo para el primer retorno de la inversión. Al momento de salir las órdenes de compra, solo quedábamos tres empresas (una mexicana, una transnacional, ambas en Querétaro, y nosotros) y cada una recibió un pedido pequeño.

Un año después, afines de 2016, General Electric nos invitó a cotizar con otras empresas en un proyecto mayor. En una junta en Cincinnati nos preguntaron a qué aspirábamos a corto y mediano plazo. Respondimos que pretendíamos venderles 50 millones de dólares al año. Para nosotros representaba un incremento exponencial respecto al valor de las ventas que teníamos en ese momento, pero al director de compras de General Electric se le hizo poco, pues su mercado de maquinados era alrededor de 1000 millones de dólares y buscaban conformar una base de no más de 10 proveedores con órdenes de comprar de alrededor de 100 millones por empresa. Afortunadamente salimos del escollo y un grupo de ejecutivos visitó Altaser, que era muy pequeñita. Aceptaron que entráramos a la cotización competitiva con empresas del tamaño de la holandesa GKN, la francesa Mechacrome, la canadiense Marmen y Aerotech Peissenberg (ATP), que hoy es nuestro socio.

¿Cómo inician los contactos con ATP?


En la preselección de los seis mejores pasamos con ATP. A los 12 competidores iniciales los veíamos muy avanzados en tecnología y experiencia. Como GE quería que el proyecto se ubicara en México, buscamos un aliado tecnológico. Mechacrome no quiso asociarse y nos acercamos al CEO de ATP, quien nos invitó a Múnich. Firmamos una joint venture y cotizamos en conjunto. Después de un proceso larguísimo, GE vio con muy buenos ojos la mezcla, así como el hecho de contar con un nuevo proveedor, entonces nos seleccionó.

¿Por qué asociarse con esta empresa alemana?

Por 25 años ATP ha hecho partes para motor similares a las que fabricaremos. Habían trabajado con Rolls­Royce y con un par de fabricantes de motores europeos, pero no con General Electric, algo que nosotros aportamos. Más allá de su competencia técnica, otras similitudes nos han permitido trabajar en conjunto, como el que sean un grupo privado similar en tamaño, con un accionista mayoritario y otro que opera. También desarrollan su talento de cero, en un pueblito cercano a Múnich. Es la misma filosofía que tenemos en Altaser, donde el programa de entrenamiento es de un año, con un salario que consideramos beca, mayor a una práctica profesional. Ellos tienen un esquema casi idéntico.

Piezas maquinadas complejas para turbinas 

 

¿Cuál es la participación de Altaser Aerospace en este proyecto?, ¿y la de Aerotech?


Vamos a partes iguales en el costo del desarrollo, con sede en Hermosillo, Sonora. Parte de la joint venture implica un acuerdo de no competencia y otro de colaboración para proyectos futuros. Altaser llevará mano con los clientes en México y Aerotech con los de Europa y Asia. Ya vieron cómo opera México, cómo son los costos aquí, y traerán trabajo de proyectos que tienen en la República Checa. Vemos muy positiva la relación.

¿Cuál fue el monto de inversión para el proyecto y cuáles sus fuentes de financiamiento?


Para encontrar financiamiento contratamos a KPMG Advisory, que circuló el proyecto entre un centenar de bancos comerciales y de desarrollo de todo el mundo. Para la banca comercial era un proyecto complejo por la larga curva de aprendizaje del sector y Bancomext sobresalió de inmediato porque tenía una línea específica para el sector aeronáutico, un esquema que se adecuó a nuestras necesidades.

El proyecto requiere 220 millones de dólares y solicitamos un préstamo de 110. Bancomext nos propuso 60% de financiamiento, enfocado a las inversiones en capital (al 75%). Un esquema muy creativo porque la inversión en capital es muy difícil los primeros años: al inicio 169 salen del banco y del capital de los accionistas, los siguientes 51 de los flujos del proyecto y luego empieza el proceso de pago acelerado. Fue un proceso largo, hasta que maduramos nuestro modelo de negocios. El banco aportará 102 millones de dólares entre diciembre de 2018 y principios de 2024.

¿Cómo describiría su experiencia con Bancomext?

Nos atendieron ejecutivos con mucha experiencia en el sector y que conocen muy bien sus particularidades: mucha inversión en bienes de capital y certificaciones, así como retornos de largo plazo. Estas características incomodaron a algunos bancos de Europa y Asia, pero en Bancomext consideraron muy interesante nuestra propuesta y la enriquecieron con sus ideas. Muy pronto nos hicieron un traje a la medida que nos quedó muy bien. Nos tuvieron mucha paciencia. Dan un trato de amigos, más que de clientes. Sus tiempos de respuesta también fueron muy convenientes, con otros bancos habríamos tardado al menos un año más en obtener financiamiento.

¿Nos podría contar qué expectativas se plantearon para AT Engine México en materia de participación de mercado y creación de empleos?


Al principio General Electric nos ofreció el volumen de piezas de reposición de la turbina LEAP. Ahora nos pide que fabriquemos partes de turbinas nuevas porque Airbus quiere más motores luego de que su otro proveedor, Pratt and Whitney, no pudo surtir los que prometió. Este nuevo contrato es un poco más largo que la mitad de la vida esperada de la turbina LEAP (30 o 40 años). Confiamos en que sea un trabajo que nos dé 30 años de producción con el mismo motor, con un acceso natural a su renovación. Esto porque tendremos la experiencia, la planta y el equipamiento para ganar la siguiente licitación. Respecto de los empleos, la planta que AT Engine ha construido en Hermosillo tendrá alrededor de 400 empleados.

¿Cuál es su expectativa de exportaciones y de integración de contenido nacional?


Toda la materia prima viene de Estados Unidos, donde se hace el fundido y el forjado de los metales base, algunos de los cuales provienen de Rusia o de Sudáfrica. Dado que el problema es de capacidad, con apoyo del gobierno del estado y del gobierno federal estamos invitando a algunos proveedores a realizar algo de esa forja cerca de nosotros.

¿Qué le gustaría destacar de los aspectos tecnológicos del proyecto?


Si los empleos de manufactura ya constituyen salarial­mente un paso arriba respecto de otras industrias para jóvenes talentosos mexicanos, el diseño es el siguiente nivel de oportunidad de desarrollo. En Altaser nos faltan 15 años para poder diseñar piezas, pero construimos contra especificación, lo que implica que nuestros ingenieros resuelvan cómo fabricarlas, diseñando tanto el proceso para que no se calienten o deformen, como el herramental (el sistema de sujeción, los procesos de corte). También es diseño y es valioso.

¿Cuál es el perfil principal de los puestos de trabajo de AT Engine México? ¿Se cuenta con suficiente oferta de mano de obra capacitada para este propósito?


AT Engine tiene ahora 39 trabajadores, casi todos ingenieros con salarios muy atractivos y niveles de especialización de 20 a 25 años en el sector aeronáutico y de 10 a 15 en el automotriz. Luego integraremos una mezcla de gente especializada y novata. Con apoyo del Programa de estímulos a la innovación del Conacyt desarrollaremos ingenieros y técnicos de máquinas de control numérico (CNC) recién titulados de instituciones de educación superior locales, públicas y privadas, como La Salle o el Instituto Tecnológico de Hermosillo. Asimismo, el gobierno de Sonora adapta un centro de entrenamiento para la industria aeronáutica con egresados de CONALEP, CBTIS y CECyTECH que nos dedicará una capacidad muy importante por cuatro años. La idea es que el 70% de nuestra plantilla laboral se entrene entre seis y nueve meses, antes de integrarse a la parte productiva.

¿Qué avizora en el sector aeroespacial a nivel mundial?

Tecnológicamente, en AT Engine haremos las partes metálicas más complejas de un avión y le estamos pidiendo a General Electric que nos encargue subensambles, porque prevemos que se terminen en México las partes caliente y fría de la turbina LEAP para, en un futuro, armarla aquí. Safran fabrica en México los componentes de la sección fría, que ensambla en Francia, mientras que GE termina el compresor en Estados Unidos. Ambos tenían muchísimo interés de coincidir en una misma ciudad. Aún tenemos mucho camino por andar con las certificaciones, y para los estadounidenses sería muy duro que un avión los deje para ensamblarse en México, pero eso no pasa con los componentes; por eso queremos hacer subensambles.

Coméntenos, ¿qué expectativas tiene del sector aeroespacial en México?


El sector aeronáutico podría triplicarse en los próximos 10 o 15 años. Ahora tenemos tren de aterrizaje, turbinas, fuselajes, componentes, asientos, etcétera, y creo que estamos a 10 años de ensamblar las turbinas completas aquí.

¿Dónde imagina a AT Engine México en los próximos años?

Tenemos una exclusividad con General Electric, y cuando terminemos el ramp-up, sabemos que van a ser más flexibles. Si nos dan más trabajo, construiremos una segunda nave y la uniremos a la primera; si no, trabajarán una junto a la otra, como gemelas, cada una con su cliente.

¿Qué recomienda para favorecer el desarrollo de proveedores locales e incrementar el contenido nacional de las exportaciones mexicanas?


Entender y adecuarse a este mercado. Tan solo las certificaciones toman tres años y cuestan bastante. Hay que tener paciencia, como la del ganadero que espera a que el becerro en pie llegue a las 300 libras. Nosotros fuimos muy afortunados porque el CEO del Grupo Punto Alto tuvo paciencia para entender los plazos de inversión de un proyecto como el de AT Engine, en el que hay que esperar siete años antes de devolver retornos a los inversionistas, pero con un resultado muy bueno cuando se promedia el retorno de los años siguientes.