PIMA, en la mayoría de edad empresarial

Entrevista con Martín Márquez Venzor, director de PIMA y presidente de Clúster MACH

Por: César Guerrero / Rertrato: César Guerrero

PIMA, en la mayoría de edad empresarial
En un parque industrial, las instalaciones de Procesos Industriales de Manufactura Avanzada (PIMA) equivalen a las dimensiones de una cuadra entera. Es el caso arquetípico de una empresa spin-off que logró crecer de la iniciativa individual hasta una empresa mediana que actualmente opera en ambos lados de la frontera y que está plenamente integrada a empresas globales de la industria automotriz mediante servicios integrales e intensivos en conocimiento. No sorprende por lo tanto que su director y fundador haya sido el primer empresario en presidir el Clúster de Manufactura Avanzada de Chihuahua. En esta entrevista, el ingeniero Márquez Venzor ofrece un testimonio amplio sobre el periplo de su empresa, así como un atisbo de la evolución cualitativa a la que aspira PIMA en los próximos años.

¿Quién fundó PIMA y cuándo?
En 1999 dejé Robert Bosch para independizarme como persona física. Fui de las pocas personas que sabían diseñar en tres dimensiones, lo que me ayudó mucho para tener clientes. Los primeros diseños mecánicos y de herramentales sencillos los hice para mi excompañía. Fue un primer cliente muy bueno; como no tenía taller de maquinados tuve libertad de subcontratar, al igual que las programaciones complejas de
PLC. Contraté un estudiante para entregar trabajos y hacer ajustes. La industria automotriz reacciona de emergencia cuando un producto defectuoso llega al cliente. Quizá requiera medidas de contención, como una máquina adicional que verifique o que haga el proceso de una manera más segura. En esos casos me llamaban.

En febrero de 2001 nació PIMA como sociedad anónima. Automotive Lighting, del grupo Magneti Marelli, llegó a Ciudad Juárez y requirieron calibraciones y fijadores para lámparas de plástico. Otra empresa necesitó de urgencia unos escantillones y me contrató para diseñarlos. A veces no tenía dinero suficiente para los gastos porque invertía las ganancias en equipamiento, contrataciones o la renta del local. En los primeros 16 años, mi empresa se duplicó cada cuatro, un crecimiento del 25% anual. Tenía 29 o 30 años. Era soltero, siempre reinvirtiendo sin la presión de una familia.

Como fundador, ¿qué relevancia tuvo su trayectoria para la creación de la empresa?
Tenía una trayectoria previa en la industria maquiladora: primero, en lo que hoy es First Alert, luego como ingeniero de procesos en Johnson Controls. En 1995 entré a Robert Bosch, Sistemas Automotrices, que entonces se llamaba Saesa. Ahí estuve tres años en diseño mecánico y mejora de procesos. Así me hice experto del diseño en 3
D. En 2001, cuando por recomendaciones y por estrategia me hice sociedad anónima, mi madre fue la otra socia; siempre me apoyó. Ella empezó con un puesto de abarrotes afuera de un hospital, luego tortillerías, transporte de combustibles, granja avícola... Todo en pequeño, pero siempre muy emprendedora. Le heredé la aventura en los negocios. Se me hizo natural arriesgarme e independizarme.

Su acrónimo coincide con el nombre de un grupo étnico que actualmente reside en Arizona, Sonora y Chihuahua. ¿Fue voluntad expresa, al ser una empresa binacional?
Sí y no. Mi primer nombre comercial fue
SIMA: Soluciones Industriales de Manufacturas Automatizadas, un nombre fácil de memorizar. Cuando me hice sociedad anónima, cambié la S por una P. “PIMA” me sonaba. Al visitar familiares en Arizona, veía en la carretera letreros con ese nombre. Encontré que era una etnia de la zona. Me gustó. Hace 30 años llegué de la capital e hice arraigo, por eso a mis espaldas está una foto del desierto de Samalayuca. En ese entonces no pensé en lo binacional porque todavía era una empresa pequeña. Abrimos PIMA Industries LLC porque la mayor parte de nuestras compras son en Estados Unidos y podemos tratar directamente con los fabricantes, que embarcan al día siguiente. Las importamos a México a través de una comercializadora estadounidense (los clientes prefieren que facturemos allá para no deducir el pago del IVA). Así, gran parte de nuestras ventas entran por la frontera norte, nos subcontratamos en México, hacemos los trámites de exportación e importación y entregamos a nuestra compañía en Estados Unidos.

MARTÍN MÁRQUEZ VENZOR

¿Cuáles son sus principales líneas de negocio?
Diseñamos e integramos líneas de producción que son automatizadas en su totalidad. Así obtenemos mayor calidad y rapidez en procesos donde interviene mucho la mano de obra. Incluye la estructura donde se montan los equipos (robots, máquinas, sistemas) y las partes mecánicas que conectan un sistema con otro. También cablear todos los sistemas hacia un solo tablero, y que la comunicación fluya a un análisis de información. A veces los clientes dicen cómo deben ir los sistemas de prueba del producto; otras, los diseñamos.

La industria automotriz es muy exigente con el rastreo. Si un mismo componente sale defectuoso y llega a varios clientes, se hace un recall que cuesta muchos millones de dólares y pérdida de reputación. También se protege mucho de hackeos. Por eso creamos pequeñas nubes en la planta, intranets. Tenemos un sistema de rastreo y un servidor con información de los resultados de la prueba o del ensamble para que, en caso de un recall, se identifique exactamente el lote que pudo haber generado los errores. En el caso del proceso de las máquinas, la información es menos crítica, así que nos permiten agregarles un módem y programarlas o modificarlas, con las debidas validaciones.

¿En México se entiende adecuadamente la trascendencia de la automatización?
Va muy fuerte, pero si un robot cuesta más que un operador, las empresas seguirán haciendo ese proceso a mano. En la industria de electrodomésticos no pasa de que devuelvan una cafetera defectuosa y se reemplace, pero el riesgo de multas y pérdida de reputación en la industria automotriz justifica el costo de automatizar.

¿El país cuenta con los recursos tecnológicos y humanos para dar el salto digital?
Ese salto urge en las pymes, solo que la cultura y los paradigmas lo frenan. Quienes hicimos crecer una empresa empíricamente creemos que la manejamos bien y es muy difícil convencerse de usar un software. Solo que un director no puede vigilar cada detalle. Digitalizar la información de la empresa brinda una radiografía para tomar decisiones. Un sistema
ERP (Enterprise Resource Planning) te hace poner orden, estructurar la empresa en áreas bien claras. Por ejemplo, el sistema puede analizar el historial de precios al que se compran los insumos e identificar que un proveedor duplicó el precio a una pieza que te había surtido meses antes. Tú o el responsable de compras dicen “ah, caray”, y buscan otro. No es costoso, incluso hay sistemas gratuitos. Yo lo aplico, soy socio en una compañía que distribuye ese tipo de software y tengo otra empresa que desarrolla software para las pymes, externa a PIMA.

¿Cuál es el perfil principal de los puestos de trabajo de PIMA? ¿Se cuenta con suficiente talento capacitado?
Sí encontramos talento, pero a un costo muy elevado, y a veces ya traen mañas, así que preferimos desarrollarlos e invertir en ellos. A la vuelta de cinco años ya nos hacemos a la idea de que se van a ir, se desarrollan tanto que ya no podemos igualar lo que les ofrecen en otros lados. Cuando recién egresan, no traen experiencia, y la poca que pueden adquirir en sus laboratorios, así sea en la mejor escuela, no se acerca a las tecnologías que tenemos nosotros. Hay que solventar retos en el programa de formación dual, algunas universidades nos mandan a sus estudiantes por cuatro semanas y luego regresan con ellos. Queremos recuperar el costo de su entrenamiento, sería mejor que trabajaran con nosotros cuando están por terminar sus estudios para negociar si se quedan.

¿Cuántos empleados tiene PIMA actualmente, con qué certificaciones cuenta y en qué entidades tiene presencia?

De 110 colaboradores que tenemos, un 50% son profesionistas. Los ingenieros en control y los ingenieros mecánicos son los que más intervienen en producto, en la parte tecnológica. Tienen un valor agregado y su remuneración es competitiva con la industria manufacturera. Cuando son nuevos buscamos aptitudes de aprendizaje y de dirección propia. Los de segundo y tercer nivel tienen el compromiso de tutelar a quienes vienen de abajo, pues ascenderán cuando los puedan cubrir. Poder crecer y desarrollar cosas nuevas es lo que los mantiene aquí.

Por requisito, las certificaciones no valen la pena. Lo hacen cuando añaden valor a los procesos. Nadie nos exigió el ISO 9000, pero introdujimos ese sistema de control de calidad porque crecimos tanto que hubo descontrol; ahora ayuda mucho para que nuestros clientes confíen en que somos una empresa profesional. Tenemos otras certificaciones técnicas, como en LabView, e ingenieros certificados por Universal Robots para programar sus robots colaborativos, lo que nos permite integrarlos para otros clientes. Tanto en calidad, con ISO 9000, como en administración, con sistemas como el Odoo, que es semejante al SAP, las certificaciones nos han ayudado muchísimo a mantener el control y el orden en la empresa.

Tenemos representación de ventas en el Bajío, donde los proveedores son empresas medianas tirándole a chicas, sin tanto presupuesto, por lo que aún no hemos logrado el nivel de ventas que quisiéramos tener. Nuestra primera experiencia es que nuestro servicio se les hace caro. O no se automatizan o hacen semiautomatizaciones con proveedores locales.

¿Cuál es el capital tecnológico propio de PIMA? ¿Cómo lo desarrolla?
Durante tres años desarrollamos
SIMA, un software que supervisa el proceso de las máquinas y de los operadores. Da seguimiento a un lote, supervisa el ciclo de cada máquina y quién hizo las piezas. Registra los parámetros de las máquinas en un servidor interno y, si alguna se detiene, manda un mensaje a mantenimiento. Es muy común que los clientes nos llamen porque una máquina no es tan rápida como les demostramos. Eso pasa por los hábitos del operador; si la máquina se trabó es porque una persona hizo mal la operación, algo muy costoso para las empresas. Con este software podemos identificar a quién le pasan esos problemas, o el tiempo de atención del técnico y ver en tiempo real cuántas piezas se han procesado de una orden, ya sea en una computadora, una tablet o un celular. En Cummins estamos implementando algunos módulos del SIMA, donde interactuamos con su base de datos para verificar si se puede completar un pedido con base en inventarios, o fijar prioridades.

Por otra parte, estamos desarrollando productos propios mediante un programa del Conacyt que fomenta competitividad e innovación, incorporando en la industria personas con doctorado. Uno de ellos nos apoya con el desarrollo de capacidades para moldes y troqueles y en proyectos de innovación. Tenemos prototipos de pequeños almacenes inteligentes que se operan desde el teléfono, llamados AS/RS (Automated Storage-Retrieve Systems), para el comercio pequeño, como una farmacia. También estamos por lanzar torres de almacenaje inteligentes, que nos ahorrarán espacio. Ya las diseñamos y las estamos construyendo en nuestra planta.

¿Qué destacaría de su evolución y participación en el mercado? ¿Cómo se estructuran sus clientes por sector y por origen?
La industria automotriz nos ha absorbido entre un 90 y 95 por ciento, demanda más trabajo del que podemos realizar. Por eso no hemos buscado tantos clientes. Continental es el cliente más importante, aunque es muy conocido por las llantas, hacen todas las autopartes excepto carrocerías. El segundo es Cummins, fabricante de motores diesel, y el tercero Robert Bosch. También Valeo y Peiker, una empresa alemana que hace manos libres para los vehículos. Para esta última, hicimos una celda completa con la que una persona hace el trabajo de 12 operadores.

La industria médica es otra área interesante. El valor agregado de su producto es muy alto por la investigación, como el de la farmacéutica. Es una oportunidad que tiene muchos filtros, todos queremos ser sus proveedores, pero la automotriz nos ha beneficiado con proyectos para el lanzamiento de productos que no dependen de las ventas por ser un ciclo diferente. Tres años antes del lanzamiento del vehículo se ordena la maquinaria para el ensamble de sus componentes y, cuando sale a la venta, todo su proceso ya está corriendo a la perfección. En la crisis de 2008, cuando había paros técnicos, estuvimos hasta el tope de trabajo. Es la bondad de este negocio.

Con 18 años de vida, ¿cuál ha sido el mayor logro y el mayor reto de la empresa?
El mayor logro es estar aquí, en un parque industrial, pues la mayoría de las empresas que se dedican a esto no están en uno. El reto fue lo organizacional, lo hemos venido solventando con sistemas; pero el reto actual, que me gustaría que fuera más visible a nivel nacional, es el flujo. Las corporaciones pagan a las pymes luego de 90, de 120 o de 180 días. Se financian de ellas, y muchas no pueden, están tronando. Nosotros estamos en la raya, buscando estrategias con factoraje, financiamiento o socios, pero ahorcamos a nuestros proveedores más pequeños. Les debo 600 mil dólares y yo recibiré dos millones hasta finales de año.

¿Cuáles son las condiciones fundamentales para que una empresa como PIMA se desarrolle en México?
Mucha industria no ha aceptado el factoraje: que un tercero te adelante el pago y que retenga un porcentaje cuando cobra. La mayoría de nuestros clientes no aceptan eso: le tienen miedo, no están abiertos a que uno se financie de un tercero.

Si me pidieran una carta al presidente, le pediría que esos términos no fueran tan largos, que hicieran políticas públicas para que a las pymes no pasaran 30 días esperando un pago. Eso nos da flujo. Si no circula la sangre, te mueres. El dinero es la sangre en las empresas.

¿Cómo se beneficia una empresa como PIMA cuando se integra al Clúster MACH que usted preside?
Hay muchos beneficios. Los miembros están aprovechando un programa de certificación en
ISO 9000. PIMA se ha beneficiado con gestiones para financiamientos a bajo interés con el gobierno del estado. Nos ha dado imagen. Es más fácil tocar puertas y pedir ayuda a la academia o al gobierno con la representación de un grupo de empresarios con situaciones comunes. Ayuda a negociar con clientes. Si me falta un proceso, puedo incluir a otra empresa del clúster.

¿Los servicios de base tecnológica son una alternativa para incrementar el valor agregado nacional en las exportaciones de México?
Sí, bastante. En el mundo, los grandes corporativos globales saben que hay otros compitiendo, como chinos e indios, que son muy fuertes en automatización y con costos bajos. Mejorar la calidad, reducir nuestros costos y garantizar un valor agregado, generará confianza para que sigamos siendo sus proveedores.

 

¿Dónde visualiza a PIMA en los próximos años?
Con productos propios, haciendo uso de nuestras tecnologías (como un laboratorio de la internet de las cosas): lámparas inteligentes que se comunican entre sí para optimizar el consumo de electricidad y anticipar su reemplazo y la reingeniería para evitar un conflicto de patentes; una casa de perro inteligente con climatización, alimentación y comunicación mediante una aplicación en el teléfono.

Tratamos de enfocarnos para lanzar aquellas ideas en las que tenemos más avance, pero diseñando y fabricando en Estados Unidos, con un producto “Made in USA”, que es lo que quieren allá, donde hay un problema de costo de mano de obra. Es decir, contratar aquí los servicios, que no pagan aranceles, y exportar la ingeniería que hacemos en México.

¿Cómo piensa que evolucionará el sector de automatización a nivel mundial y en México?
La pauta para usar tecnología es que su costo baje significativamente. No se toman decisiones cuando el costo-beneficio de invertir en tecnología no se justifica. También conciencia y cultura. Un empresario entra en la automatización cuando valora todos los aspectos, como garantizar la calidad, la repetitividad del proceso, los costos por accidentes de trabajo, no solo el sueldo del operador.

Hay que romper ese paradigma de que quitar empleos de mano de obra repetitiva es dejar a alguien sin trabajo. Se generan empleos de un especialista mejor pagado.