Tecnología propia para empoderar a México

Entrevista con Javier Acosta, director de Mechatronics Automation

Por: César Guerrero / Retrato: César Guerrero

Tecnología propia para empoderar a México
Tras el zaguán rojo de una bodega, sin nada que la identifique por fuera, se alberga una planta fabril impecable. Un muro curvo de cristal muestra diagramas de flujo hechos con plumones de colores y delimita máquinas que me parecen de ciencia ficción. Las baña una luz blanca, como de quirófano. Al pasar por las oficinas hacia la dirección, todo se encuentra ordenado y bien distribuido, incluyendo una barra con periqueras para comer o compartir un café con los colegas. Es una de las sedes de Mechatronics Automation, pyme mexicana de transformación digital, cuya tecnología de inteligencia artificial es un soporte fundamental para la digitalización de las multinacionales avecindadas en México.

¿Cuándo y cómo surgió Mechatronics Automation?

Nació hace 18 años en Ciudad Juárez. Su enfoque principal es la industria de la manufactura. Desde 2005 es binacional por sus operaciones en Estados Unidos, donde podemos facturar lo que hacemos en México y hay más presupuesto para proyectos. No es exactamente spin-off empresarial. La fundé cuando aún estudiaba ingeniería electromecánica en el Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez y simultáneamente trabajaba en una pyme mexicana que hacía automatización ordinaria para transnacionales. Renuncié para desarrollar actividades más complejas y creativas. Sin gran inversión, apenas con una computadora de escritorio y el sueño de desarrollar tecnología mexicana de alto nivel. No tenía muchos contactos ni acceso a capital para asociarme. Toqué puertas y me dieron un proyecto de baja escala que solo requería programación. Cuando el primer cliente vio potencial, me dio más trabajo.

Por inexperiencia cotizaba el hardware más barato de lo que costaba, así que vendí mi carro. A los seis meses, un amigo me prestó tres mil dólares para una primera máquina. Sin casa propia, renté el garage de una vecina. El trabajo aumentó y contraté un técnico, luego una secretaria y un ingeniero de diseño. Cuando el espacio fue insuficiente, compré una casa y después este edificio y otro en El Paso. Habilitamos líneas de producción completas. En los primeros tres o cuatro años estuvimos muy involucrados con empresas automotrices y de línea blanca. Aún conservo la factura por 350 dólares de nuestro primer cliente, que hacía motores para aspiradoras. El segundo y el tercero fueron de la industria automotriz (Selmec, hoy Nidec, japonesa de muy buen nivel, y Valeo).

¿Cuál es su principal línea de negocios?

Hacemos transformación digital para empresas de manufactura. Digitalizamos todos sus procesos, con especialidad en robótica, inteligencia artificial y automatización cognitiva; es decir, que aprende a partir de algoritmos desarrollados por nosotros. Compañías globales como Johnson & Johnson, Robert Bosch, Activ y Delphi confían en nosotros. Con departamentos ligados y digitalizados son más productivas y eficientes. El economista Charles Handy dice que todo negocio progresa como una S horizontal y que tiene una segunda curva. Esta tecnología le da esa segunda curva a las multinacionales, las empodera.

¿Qué relevancia tuvo tu trayectoria en la creación de la empresa?
La cultura empresarial se va generando con el tiempo, por las necesidades que uno tiene o los sufrimientos que uno ve en los demás. Mi papá falleció cuando tenía dos meses de edad y me crié con mi abuelo, que desarmaba radios. Era un misterio para mí ver los bulbos, los transistores. Me fascinaba verlo trabajar, pero él me alejaba, nunca tuve la oportunidad de que me enseñara algo. Ese deseo de entender me llevó a desarmar muchas cosas. A la casa venía un tío que hacía mecánica, en lo que era muy bueno. Le pregunté una vez si el motor iba a jalar y respondió: “Todas las máquinas hacen lo que les pides. El problema son las personas”. Ligué esa respuesta con lo que vi después en mi padrastro, que era muy trabajador. Lo acompañaba a su ranchito, donde sus afanes de madrugada por mitigar la helada fracasaban. Él no podía controlar el clima y no quise lo mismo para mí. En la universidad tuve muy buenos maestros. Nos hicieron armar un carro solo con un desarmador. Aprendí que ante los retos, uno tiene las herramientas necesarias. De 160 estudiantes, nos graduamos 12. Fui el primer profesionista de mi familia.

¿Cómo se inserta Mechatronics en la cadena mundial de valor y quiénes son sus clientes más relevantes?

Nuestra cartera de clientes cambia con el tiempo, ahora predominan los de la industria médica: Johnson & Johnson, BD, C.R. Bard Medical y GE Healthcare. Es una industria más demandante. Encajamos perfectamente con su filosofía de salvar vidas y de hacer productos de alta calidad. La industria médica cumple cabalmente con sus proveedores, por eso apostamos por ella.

¿Mechatronics adapta tecnologías disponibles o desarrolla tecnología propia?
Desarrollamos robots que están instalados en una industria automotriz. Un robot básico cuesta al menos 65 mil dólares. Quien lo compra “para que esté rápido ese proceso” debe sumar aranceles del 35%, flete de 20%, y traer técnicos de otro país para que lo integren al sistema. Al final, es más del doble y la línea de producción pende de un hilo. Pierde muchísimo dinero cuando se invierte sin tener a alguien capacitado que le dé seguimiento.

Las patentes de nuestro robot están en proceso aquí y en Estados Unidos, junto con las de nuestros sistemas de visión, de reconocimiento facial, de inteligencia artificial y de seguimiento a empleados desde que salen de casa, así como un dispensador inteligente de medicamentos. Con tecnologías propias tendríamos una ventaja competitiva, empoderaríamos nuestro entorno laboral y nuestra industria. Es el segundo respiro que debe tener México.

JAVIER ACOSTA

¿Qué ventajas obtienen sus clientes al automatizar sus procesos? ¿Cómo les ayuda Mechatronics Automation a hacerlo?
Uno de nuestros clientes pasó de 150 empleados a alrededor de mil 800 en un año. Las empresas deben preparar esos procesos, no pueden seguir solo con hojas de Excel y papeles. No es algo exclusivo de un taller, empresas globales también trabajan así. Es más eficiente cuando un sistema digital controla todo. Una nueva función del director es involucrarse en la transformación digital, no puede delegarla al responsable de tecnología e informática. Si lo hace, no podrá controlar el funcionamiento de la empresa. En cambio, con estas herramientas puede pensar en nuevos negocios.

Todas las empresas tienen un presupuesto para innovación. Una consultoría internacional cobró aquí dos millones de dólares. Su producto fue un libro. Los vicepresidentes, que por lo general no están en las plantas, aprueban presupuestos así. Esa falta de comunicación impide que muchas transnacionales migren a la manufactura 4.0. La mayoría de los que escriben sobre manufactura 4.0 filosofan, pero para su aplicación real los directores no saben dónde ni cómo. Los directores de plantas que deben hacerlo no disponen de presupuestos millonarios para consultores, pero la transformación digital se paga en las plantas. Ésa es la oportunidad.

No hay que vender el alma para estar dentro de la industria 4.0. Los consultores ofrecen máquinas nuevas. Nosotros convertimos la máquina tonta del cliente con nuestro módulo de inteligencia artificial, ofrecemos tecnologías propias adaptadas a la realidad de nuestra cultura laboral y a nuestro entorno de manufactura, algo de lo que carecen compañías de otras partes del mundo. Aprovechamos el tremendo conocimiento que hay en la ciudad y generamos información en tiempo real de todos sus procesos, no solo en la producción. Toda esa conectividad ya está sucediendo aquí en Juárez. Si desarrollamos tecnología mexicana, las multinacionales no podrán irse, dependerán de la tecnología generada en México.

¿Cómo valoras la automatización en México? ¿Se entiende adecuadamente su trascendencia?
Es más que automatización, es automatización con inteligencia. La necesidad por desarrollar tecnología local es mucha. El cónsul de Estados Unidos organizó una recepción al nuevo encargado de asuntos políticos y económicos, a quien le comenté que estamos haciendo automatización inteligente. Me dijo “qué bueno”, porque las relaciones con China se están truncando, y “cuando el hierro está caliente, hay que moldearlo”. La falta de visión dentro de los sistemas educativos o dentro de nuestra cultura nos impide a veces ver estas oportunidades. Ahora tenemos que aprovechar esa coyuntura y moldear el hierro a favor nuestro.

¿El país cuenta con recursos tecnológicos y humanos necesarios para dar el salto digital?
Nos cuesta trabajo encontrar talento. Voy mucho a las universidades. Los jóvenes quieren cambiar al mundo sin trabajar o trabajando poco, en general el desarrollo de tecnología no les interesa. Colaboro con muchos doctores del
IPN, del MIT, y noto que tenemos políticas públicas para formar doctores que terminan trabajando en otros países, pero faltan políticas claras para generar valor mediante la tecnología.

Por otra parte, somos una compañía que trabaja mucho socialmente con la ciudad. Creemos que a quien sepa de tecnología, nunca le va a faltar el alimento ni la seguridad en sí mismo, podrá vivir aun con una enfermedad motriz. Analizamos el perfil de quienes estaban en la cárcel e identificamos que la mayoría era de una colonia que se llama México 1968, donde solo el 20% de los niños egresados de primaria entra a la secundaria. Creamos un programa llamado “La familia del futuro”. En una primaria dimos cursos de robótica, impresión 3D, drones y de cómo armar computadoras, para enamorarlos y que vieran en la tecnología una vía para mejorar sus condiciones de vida. A niños maltratados, que no les daban bien de comer, les dimos alimentos y aprendimos mucho al ver que podíamos despertar en las nuevas generaciones esta inquietud. Al armar un robot, adquirían orgullo, cambiaban el chip de una manera tremenda.

¿Con qué tipo de instalaciones y con qué perfil de recursos humanos cuentan? ¿Tienen certificaciones?
En El Paso tenemos un taller y una oficina corporativa. Estas instalaciones son una rama de la compañía que abrimos en Estados Unidos. Tenemos 33 personas que colaboran de manera fija en la empresa, entre ingenieros, técnicos, personas con maestría o doctorado. Contamos con certificación en
ISO 9000 y con otras de tecnología desde hace 15 años.

¿Qué es fundamental para que se desarrolle una empresa intensiva en conocimiento y de base tecnológica como Mechatronics Automation? ¿Qué destacaría del acceso al capital?

Para mí, el capital no es un problema. Más bien hace falta resolver cuestiones en el sistema educativo. Las universidades quieren formar emprendedores, pero los maestros no lo son. Se podría buscar un modelo en el que los empresarios, sin dedicar demasiado tiempo en las clases, motiven regularmente a los estudiantes de licenciatura y cambien su modelo tradicional.

¿Los servicios de base tecnológica pueden aumentar el valor agregado nacional en las exportaciones de México?

Sí, cuando utilizas tecnología no creces de manera lineal, sino exponencial. Hay tres pasos para digitalizar una empresa: primero, tener un diagnóstico; luego, estabilizar los procesos y mejorarlos, y al final, digitalizarlos. De otro modo, digitalizas desperdicio y errores. A veces las empresas creen que están haciendo bien los procesos y no los han revisado, o nadie más los ha visto desde otro enfoque. Cuando esos tres procesos se cumplen, crecen exponencialmente.

¿Cómo atrae y desarrolla el nuevo talento la empresa? ¿Qué fortalezas tiene el sistema educativo y qué debería mejorar?
La fortaleza de los sistemas educativos es que atraen gente muy talentosa, sobre todo en los niveles de maestría y doctorado. Mi fórmula es ir a las disertaciones de tesis de posgrado para identificar si los candidatos proponen un cambio excepcional y radical a los planteamientos naturales, además de evaluar su creatividad y pasión.

¿Cuál es el perfil de sus clientes y qué los distingue?

Por sectores, 40% es médico, 30% automotriz, 10% electrónico y el resto, línea blanca. En este momento, la industria automotriz es muy rentable, todo migra hacia los autos eléctricos. Hacemos ejercicios de planeación estratégica, identificamos riesgos y detectamos nuestros clientes rentables. Independientemente del giro de la empresa, si podemos generar valor, trabajamos con ella. El choque de incorporar una tecnología disruptiva es fuerte. Por eso se le llama transformación digital. Si el cliente está abierto a eso, a cambiar la forma en que toda la vida ha operado, lo tomamos. Es la variable más importante para nosotros, qué tanto está dispuesto a arriesgar. Más que como cliente, lo vemos como aliado.

En su opinión, ¿cómo favorecen o limitan las políticas públicas el desarrollo de empresas como la suya?

Pedimos buenas políticas públicas para nuestros clientes, nada para nosotros. Si se generan condiciones públicas adecuadas y seguridad a los clientes transnacionales, nos beneficia mucho. También políticas para desarrollar nuestra industria. En países como Alemania, la industria transnacional dio a pequeños talleres y pymes la oportunidad de crecer. Así nacieron Robert Bosch y Mercedes-Benz. Ese modelo de crecimiento es fenomenal, está probado en todo el mundo. Es un proceso, así pueden salir las empresas de aquí. Te desarrollas, creces y no dependes de la empresa nacional. Sí se puede con el saber hacer con que contamos.

¿Cuál ha sido el mayor desafío para la empresa y cuál la mayor satisfacción?
El mayor desafío fue la época de la delincuencia. Fue un desafío general, el peor y el más duro para todos. Diario había que esquivar balas. Tratamos de renacer en Estados Unidos, pero nuestros mejores clientes nos veían en El Paso y sabían que éramos de aquí. La historia de Juárez es otra después de esa época. Somos una ciudad de muchos migrantes que no tienen arraigo. Para superarlo, los juarenses cambiamos. Las comunidades obligaron al gobierno a unirse, los empresarios y la prensa convocaron a organismos internacionales, todos nos involucramos en diferentes movimientos. No es que eso no pueda regresar, pero estamos lejos de lo que pasó entonces. Fue de 2008 a 2014, seis años. Mucho tiempo.

Lo que me genera mucha felicidad es que nuestros modelos de reconocimiento facial y nuestros algoritmos de inteligencia artificial empiecen a aprender. Luego de trabajar noche y día con los ingenieros, ver el resultado de lo que hemos creado es impagable. Es una emoción que imagino como la de un deportista que gana un torneo. Algo como eso es lo que mi equipo de trabajo y yo sentimos cuando lanzamos un producto al mercado que le genera valor al cliente. Si la empresa no está para generarle valor a él y a nuestros colaboradores, no sirve. La gente que entra a la empresa es otra cuando se va. Quien está aquí, ama lo que hace. La tecnología, la pasión por el desarrollo, es lo que nos une.

¿Cuáles son los planes de Mechatronics Automation a mediano plazo?
Este año fundamos en Estados Unidos una empresa de consultoría en Industria 4.0 que se llama SDeon. Lo hicimos de la mano del director de operaciones de una de las empresas más grandes del mundo, que es Activ, quien se jubiló recientemente. En sus cuarenta años de trayectoria laboral previa, implementó en todo el mundo (China, Malasia, India) todos los procesos de producción de Delphi, de los padres de six sigma, del método Toyota, del Lean. Adquirió un conocimiento y una visión tan grande en procesos que le propuse trabajar juntos. Estamos buscando clientes de alto valor. A mediano plazo, este servicio de consultoría le generaría una segunda curva a Mechatronics para que sus tecnologías puedan ser implementadas a través de esta consultoría.

Tenemos otra alianza en automatización inteligente con una empresa italiana global: Loccioni. Factura al año alrededor de 920 millones de dólares en equipos de automatización de alto desempeño. Está en varias partes del mundo y le vamos a ayudar en México. Es una alianza estratégica para ellos. Vemos muy positivamente su filosofía de innovación y el conocimiento que vamos adquirir. Tenemos mucho que aprender de los grandes.