Pymes intensivas en conocimiento y digitalización

Redi Gomis, Alfredo Hualde y Maximino Matus*

Pymes intensivas en conocimiento y digitalización
Tecnologías disruptivas como el internet de las cosas, la computación en la nube, los datos masivos (Big Data), la inteligencia artificial, la robótica y las comunicaciones móviles imponen importantes desafíos a empresas y gobiernos. En el caso de la manufactura, este conjunto de tecnologías puede englobarse en conceptos como Industria 4.0, manufactura inteligente o sistemas ciberfísicos. La digitalización implica un cambio profundo que, además de la introducción de las tecnologías digitales adecuadas, supone modificaciones organizativas sustantivas con el consecuente aumento de la complejidad en todos los niveles y la aparición de nuevas formas de competencia. Para muchos, sumarse a la ola de la transformación digital no es opción, sino imperativo. Según Schreckling, el lema es: “digitalizarse o perecer”.

Tecnologías disruptivas como el internet de las cosas, la computación en la nube, los datos masivos (Big Data), la inteligencia artificial, la robótica y las comunicaciones móviles imponen importantes desafíos a empresas y gobiernos. En el caso de la manufactura, este conjunto de tecnologías puede englobarse en conceptos como Industria 4.0, manufactura inteligente o sistemas ciberfísicos. La digitalización implica un cambio profundo que, además de la introducción de las tecnologías digitales adecuadas, supone modificaciones organizativas sustantivas con el consecuente aumento de la complejidad en todos los niveles1 y la aparición de nuevas formas de competencia. Para muchos, sumarse a la ola de la transformación digital no es opción, sino imperativo.2 Según Schreckling, el lema es: “digitalizarse o perecer”.3

El propósito de este artículo es explorar algunos rasgos de los procesos de escalamiento digital que siguen las pymes intensivas en conocimiento en cuatro zonas metropolitanas —Tijuana, Hermosillo, Ciudad Juárez y Nuevo León—, a partir de los datos obtenidos en la encuesta realizada al amparo del proyecto: Formación y escalamiento de pymes mexicanas intensivas en conocimientos en la región fronteriza México y Estados Unidos.

LA ECONOMÍA DIGITAL: ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN

La atención brindada al fenómeno de la digitalización de los procesos económicos se incrementó a partir de la segunda mitad del siglo xx. Sin embargo, hasta muy recientemente, el interés por estas consideraciones aumentó en forma exponencial, impulsado en primer término por las organizaciones empresariales;4 pero también por la academia, los gobiernos y organizaciones multilaterales como la OCDE o la CEPAL.

De hecho, la actual fascinación por la temática suele omitir antecedentes más antiguos. La revolución catalizada por los semiconductores y las mainframes en los sesenta, el desarrollo de las computadoras personales una década más tarde y el surgimiento de internet en los noventa, fueron hitos en esa ruta.5 Los trabajos pioneros de Bell6 y Castells7 dieron cuenta en su momento de estos procesos históricos.

Su omnipresencia actual se debe en buena medida a que el hardware, el software y la network, si bien no son tecnologías nuevas, se han vuelto más sofisticadas e integradas.8 En conjunto, la capacidad de estas herramientas permite, por ejemplo, detectar y construir mercados a partir de la identificación de consumidores potenciales y reales.9 En cierta medida, se están desarrollando habilidades de predictibilidad.

Entre los principios fundadores que distinguen a la economía digital, Valenduc y Vendramin mencionan:10 (1) la información se convierte en un recurso estratégico para la competitividad de las empresas; (2) reposa en rendimientos crecientes y de costos marginales muy débiles; (3) se desarrollan alrededor de la economía de plataformas y mercados en distintas vertientes —algunas colaborativas, otras de competencia suma cero—; (4) se borran las fronteras entre productor y el vendedor/consumidor, de forma que se habla del prosumidor. También son cada vez más borrosas las fronteras entre producción y servicios, y (5) las condiciones de rentabilidad de las inversiones tecnológicas son sacudidas por los costos fuertemente decrecientes de los materiales y el software y, al mismo tiempo, por sus rendimientos crecientes en términos de eficacia productiva. Sin embargo, los menores costos de infraestructura contrastan con la concentración de las ganancias en unos pocos ganadores.11

LA ECONOMÍA DIGITAL Y SU ADOPCIÓN POR LAS EMPRESAS

Si bien se considera que la adopción de tecnologías digitales es un requisito de sobrevivencia en un mundo globalizado, cualquier juicio en abstracto sobre la dinámica de estos procesos en situaciones concretas, constituiría una generalización desmedida, en virtud de la variedad de sectores, de mercados y trayectorias de empresas existentes.

Los elementos que marcan diferencias en este proceso pueden ser muy variados. Un primer elemento son las restricciones propias que imponen las tecnologías introducidas. Algunos análisis subrayan las ventajas diferenciadas de cada una de las tecnologías utilizadas. En este sentido se señala, por ejemplo, que las tecnologías móviles posibilitan nuevos escenarios de negocios; de la computación en la nube se valora principalmente la agilidad con que se incorpora a los negocios; del uso de Big Data, su contribución a la innovación de las compañías y a la identificación de consumidores y mercados, y de las redes sociales, su potencial para transformar el núcleo competitivo de los negocios.12 Un segundo elemento son las ventajas potenciales atribuidas a las tecnologías digitales. Así, una encuesta colocaba en el siguiente orden las distintas valoraciones de las empresas acerca de las áreas donde dichas tecnologías tienen mayor impacto: mejora en el servicio al cliente (53%), aumento en la productividad (52%), desarrollo de nuevos servicios (50%), modelos de negocios (42%), productos (41%) y ganancias crecientes (40%).13 En tercer lugar se encuentran las estrategias de digitalización internas, pues la obtención de las ventajas provenientes de este proceso exige una estrategia que vaya más allá de los cambios meramente tecnológicos14 y que articule creativamente todas las esferas del negocio15, lo que Tilson et al. catalogan como transformación socio-técnica.16 Y ello determina que las capacidades con las que se enfrentan estos procesos también sean condicionantes de diferencias en los escalamientos digitales. Un cuarto elemento se refiere a las condicionantes impuestas por los apoyos locales de los sistemas de innovación, la tracción ejercida por las cadenas globales de valor derivadas y otros factores que favorecen u obstaculizan la incorporación de las empresas a estructuras más amplias.

En la práctica, el escalamiento digital es un proceso que transcurre “en un continuo de principalmente físico a principalmente digital, mezclando en el camino lo digital y lo físico”17, y que estaría reflejando diferentes trayectorias digitales según la manera específica como se impulsen estos procesos.

Se puede decir que las pymes, en correspondencia con todo lo planteado antes, reaccionan de forma diversa18 ante los requerimientos de digitalización, o grados distintos de madurez digital.19 Un trabajo reciente en Alemania identificó tres pautas en las reacciones digitales de las pymes:20 (1) estratégica, que supone la aplicación sistemática de las tecnologías digitales con una visión de largo plazo; (2) selectivas, que usan aplicaciones digitales básicas como sistemas de calendarización, internet y computación en la nube —éstas se encuentran desproporcionadamente representadas entre las pymes—, y (3) escépticas, que no están particularmente interesadas en la digitalización y solo usan internet y sistemas básicos de planeación de una manera rudimentaria y mezclados con procedimientos tradicionales.

Para el caso específico de México, el avance de la digitalización es limitado, a pesar de los cada vez más intensos llamados en esta dirección y de los programas que agencias como Prosoft y ProMéxico han instituido para apoyarla. Portella —sobre la base de datos aportados por la Fundación México-Estados Unidos para la Ciencia—, argumenta que “México no tiene rezago, sino ignorancia hacia la revolución industrial 4.0”.21 Pero ¿hasta dónde es esto aplicable a las pymes intensivas en conocimiento?

LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA

Datos de la encuesta anteriormente mencionada muestran un panorama más complejo de lo sugerido por Portella. En general, se podría decir que el escalamiento digital de las pymes intensivas en conocimiento en las cuatro zonas metropolitanas estudiadas sin dudas presenta avances, aunque en grados desiguales.

Una pregunta del cuestionario interrogaba a los entrevistados sobre el grado en que, de acuerdo con sus expectativas, se habían automatizado los procesos de sus empresas durante los dos años previos, y en cinco áreas de actividad: procesos administrativos, vínculos con proveedores, relaciones con clientes, procesos de producción o servicios, procesos de análisis del funcionamiento y gestión de la empresa. Además de hacer un análisis de digitalización por separado en cada una de estas cinco áreas, también se construyó un índice de digitalización/automatización que resumía la información correspondiente a las cinco áreas y que también permitía una apreciación integral de la digitalización en cada una de las pymes encuestadas.

Respecto a las características y al nivel de desarrollo alcanzado por las pymes encuestadas en relación con sus procesos de digitalización, los datos muestran visiblemente las heterogeneidades referidas más arriba. Los resultados se pueden sintetizar de la siguiente manera:

En todas las áreas se produjo escalamiento digital, aunque la tendencia general en todas las áreas puede catalogarse como moderada (véase la gráfica 1).

Las pymes bajo estudio están en un camino sólido hacia la transformación digital. Evocando la terminología de Hirsch- Kreinsen, con un nivel de digitalización global intermedio o alto, 75.6% de la muestra sería considerado selectivo o estratégico. Algunas empresas incluso manifiestan poseer grados elevados (véase la gráfica 2).

Dos terceras partes de la muestra siguen una estrategia de digitalización integral, en el sentido de que el escalamiento fue instrumentado en todas las áreas examinadas en forma simultánea. Pero casi una tercera parte sigue un modelo fragmentado, donde el escalamiento se circunscribe a áreas determinadas (véase la gráfica 3).

La transformación digital de las diferentes áreas puede producirse dentro de una misma empresa a distintas velocidades. Esto es, en unas áreas se avanza más intensamente que en otras. Esta es la situación imperante en 81% de las pymes intensivas en conocimiento (véase la gráfica 4).

Como se desprende de estos resultados, el escalamiento digital no es un fenómeno ajeno a las pymes intensivas en conocimiento del norte de México. Su presencia no solo se observa en actividades industriales de manufactura, sino también entre las que atienden nichos de servicios. Solo unas pocas firmas se han destacado en esta materia. La inmensa mayoría ha progresado hasta niveles intermedios de digitalización. Y aunque sin duda significa que en conjunto han logrado avances, no terminan de alcanzar aún sus horizontes digitales. Y, por eso, para sortear los desafíos que impone la transformación digital en toda su complejidad, las empresas requieren apoyos. La ausencia de políticas de financiamiento y de apoyos tecnológicos en esta coyuntura puede trastocar los valiosos esfuerzos de escalamiento de las pymes.

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1 Andreas Schumacher et al., “A Maturity Model for Assessing Industry 4.0 Readiness and Maturity of Manufacturing Enterprises”, Procedia CIRP, vol. 52, 2016, pp. 161-166, disponible en DOI: 10.1016/J.PROCIR.2016.07.040
2 Jacques R. Bughin et al., “The Case for Offensive Strategies in Response to Digital Disruption”, Social Science Research Network, Nueva York, 2017, dispo- nible en , y Klaus Schwab, “The Fourth Industrial Revolution”, World Economic Forum, Ginebra, 2016.
3 Edward Schreckling, “Digitalize or Drown”, en Gerhard Oswald, et al. (eds.) Shaping the Digital Enterprise, Springer International Publishing, Walldorf, 2017, p. 15.
4 João Reis et al., “Digital Transformation: A Literature Review and Guidelines for Future Research”, en Álvaro Rocha et al. (eds.), Trends and Advances in Information Systems and Technologies, vol. 745, Springer International Publishing, Cham, 2018, pp. 411-421.
5 Klaus Schwab, op. cit.
6 Daniel Bell, El advenimiento de la sociedad posindustrial: un intento de prognosis social, Alianza, Madrid, 2006.
7 Manuel Castells, La era de la información: Economía, sociedad y cultura.: I. La sociedad red. 2a ed, Alianza Editorial, Madrid, 2000.
8 Klaus Schwab, op. cit.
9 Erik Brynjolfsson et al., The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies, WW Norton & Company, Nueva York, 2014; Jordi López-Sintas et al., “Innovación digital y transformación de las organizaciones: implicaciones sociales y laborales”, en Fausto Miguélez (ed.), La revolución digital en España. Impacto y retos sobre el mercado de trabajo y el bienestar, Universitat Autónoma de Barcelona, Barcelona, 2018, pp. 47-81, y Klaus Schwab, op. cit.
10 Gérard Valenduc et al., “Work in the Digital Economy: Sorting the Old from the New”, ETUI Research Paper, Bruselas, 2016, disponible en https://www.etu.org/publications2/working-papers/work-in-the-digital-economy-sorting-the-old-from-the-new
11 Luc Soete, op. cit.; Gérard Valenduc, et al., op. cit.
12 Harvard Business Review Analytic Services, “The Digital Transformation of Business”, Harvard Business Review/Microsoft, Cambridge, 2014.
13 Ibíd.
14 Thomas Hess et al., “Options for Formulating a Digital Transformation Strategy”, MIS Quarterly Executive, vol. 15, núm. 2, junio, 2016, pp. 123-139; Oliver Kohnke, “It’s Not Just About Technology: The People Side of Digitization”, en Gerhard Oswald et al. (eds.), Shaping the Digital Enterprise, Springer International Publishing, Walldorf, 2017, pp. 69-92.
15 Edward Schreckling, op. cit.
16 David Tilson et al., “Digital Infrastructures: The Missing IS Research Agenda”, Information Systems Research, vol. 21, núm. 4, diciembre, 2010, pp. 748-759, disponible en doi: 10.1287/isre.1100.0318
17 Klaus Schwab, op. cit., p. 9.
18 Hartmut Hirsch-Kreinsen, Industry 4.0-A Path-Dependent Innovation, Technische Universität (Soziologisches Arbeitspapier), Dortmund, 2019, disponible en https://eldorado.tu-dortmund.de/handle/2003/37884
19 451 Research, Enterprise Digital Transformation Strategies Turning Disruption into Differentiation, Nueva York, 2017, disponible en https://www.centurylink.com/asset/business/enterprise/report/enterprise-digital-transformation-strategies-global-451-report-cm170305.pdf; Gerald C. Kane et al., “Aligning the Organization for Its Digital Future”, MIT Sloan Management Review/Deloitte University Press, Cambridge, 2015, disponible en https://www2.deloitte.com/ie/en/pages/public-sector/articles/allinging-the-organisation-for-digital-future.html
20 Hartmut Hirsch-Kreinsen, op. cit.
21 Anna Portella, “México no tiene rezago, sino ignorancia hacia la revolución industrial 4.0”, Forbes México, 2018, disponible en https://www.forbes.com.mx/mexico-no-tiene-rezago-sino-ignorancia-hacia-la-revolucion-industrial-4-0/

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*Redi Gomis, Alfredo Hualde y Maximino Matus. Los autores son profesores e investigadores en el Departamento de Estudios Sociales de El Colegio de la Frontera Norte.