Servicios intensivos en conocimiento: el presente de nuestra competitividad futura

Entrevista con Luis Villavicencio, director del clúster de Manufactura Avanzada de Chihuahua (MACH)

Por: César Guerrero Arellano

Servicios intensivos en conocimiento: el presente de nuestra competitividad futura
Desde tiempo atrás se ha documentado el creciente peso de los servicios en la estructura económica de los países y hoy, ante la acelerada expansión de la revolución digital, los servicios intensivos en conocimiento se han convertido  en un aliado indispensable en los esfuerzos por fortalecer las capacidades productivas y tecnológicas de la economía mexicana; así lo refiere, en entrevista con Comercio Exterior, Luis Villavicencio, director del clúster de Manufactura  Avanzada de Chihuahua quien nos comparte, además, un recuento de la evolución de las empresas proveedoras de este tipo de servicios en el país, sus retos y perspectivas.

¿Qué son las empresas de servicios intensivos en conocimiento y cómo se vinculan con la innovación y el desarrollo de las capacidades productivas del país?
Las empresas de servicios intensivos en conocimiento (ESIC) requieren un alto grado de especialización, son prestadoras de servicios sofisticados que, mediante el diseño, el desarrollo y la investigación, aportan valor a las  actividades de sus clientes. Comenzaron a ser estudiadas hace dos o tres décadas, pero en el contexto de la cuarta revolución industrial adquirieron gran relevancia porque están totalmente ligadas a la automatización, la seguridad  y la minería de datos. Además de la riqueza económica que generan por sí mismas, son un auténtico catalizador de la evolución productiva y tecnológica del país, y favorecen la incorporación de mejoras organizacionales,  institucionales y competitivas.


¿Cuál ha sido la evolución de las ESIC en México? ¿En qué estados de la república se ubica el mayor número de establecimientos?
Se concentran en zonas de tradición industrial y donde la presencia de la maquila es relevante: Chihuahua, Baja California y la región del Bajío, principalmente. En la parte tradicional, empezaron probablemente con labores de  mercadotecnia y consultoría. En el área industrial, surgieron allá por los setenta para proveer de servicios a las maquiladoras de primera generación. La presencia de la fuerza de trabajo local en la operación cotidiana de las  empresas multinacionales favoreció el desarrollo de competencias avanzadas en gestión de procesos, control de calidad y otras similares. En los ochenta aparecen los primeros registros de ingenieros con trayectoria laboral en  multinacionales que fundan sus propias empresas para proveer de servicios especializados a sus anteriores empleadores o a otras firmas del ramo. Son las denominadas empresas spin-off: una modalidad relevante para la  expansión de las ESIC en el país.


¿Cuál es el panorama de las ESIC en Chihuahua?
Según datos que hace dos años nos dio SMC, líder mundial en la fabricación de componentes de automatización industrial, Chihuahua concentra el 60% de todas las empresas integradoras de tecnología del país: 42% en Ciudad  Juárez y otro 18 o 20 por ciento en Chihuahua. Aunque en todo el Bajío, en Querétaro particularmente, hay una intensa actividad industrial, en Chihuahua y Juárez vamos un paso adelante. Que las empresas del noreste del país den servicio a las del Bajío implica que allá hay demanda que no se puede cubrir con proveedores locales. Una trayectoria de crecimiento sostenido nos ha permitido, como región, integrar un portafolio amplio y robusto de servicios. Si bien ya no somos los únicos, queremos mantener el liderazgo en áreas específicas.


¿Cuál es el prototipo del empresario que participa en este tipo de actividades?
Se requiere un perfil muy particular. En Chihuahua y Juárez, por ejemplo, hay empresarios con una visión muy amplia de los negocios y capacidad de inversión que han batallado para posicionarse en este mercado. Las ESIC surgen  regularmente cuando se juntan dos elementos: un espíritu emprendedor y el dominio de la técnica, ya sea que ambos atributos los reúna una misma persona o se consigan mediante la asociación de dos o más personas con  distintos perfiles. Sus fundadores combinan conocimientos importantes sobre el funcionamiento de la industria y una baja aversión al riesgo. Son capaces de renunciar a un ingreso fijo y hacer inversiones altas con retornos de largo plazo. Ante una oportunidad, estos ingredientes tienen que coincidir en un mismo tiempo y lugar.


¿Qué tipo de formación se requiere para que la aparición de ESIC deje de ser un evento más bien fortuito y se convierta en auténtica palanca del desarrollo nacional?
La generación de conocimiento en esta actividad es muy dinámica. Si una universidad pone al día sus planes de estudio pasarán por lo menos cuatro años antes de que los primeros alumnos salgan al mercado con las nuevas  competencias. Las prácticas profesionales son un buen complemento de la formación académica, siempre y cuando sean regulares, bien estructuradas y permitan a los estudiantes estar en contacto directo con la operación de la  empresa. Hay estudiantes que trabajan medio tiempo en una ESIC y, en no pocas ocasiones, están más actualizados que sus profesores. Estudios de ManPower y del Fondo Monetario Internacional prevén que un porcentaje  significativo de las empresas en América del Norte enfrentarán dificultades para cubrir los puestos que se requieren el dominio de las nuevas competencias. Contar con perfiles capacitados que impulsen a este tipo de empresas requiere conocimiento técnico y vocación para la formación continua, frecuentemente, de carácter autodidacta. Hoy, afortunadamente, se cuenta con fuentes de aprendizaje muy diversas, muchas de ellas de acceso remoto y abierto  como las que ofrecen Microsoft y LinkedIn. Empresas como Bosch propician la implantación de conocimientos con la práctica total en la industria. Tendríamos que integrar esos modelos o generar uno propio. Las empresas  tractoras brindan un buen acervo de conocimiento sobre el funcionamiento de áreas específicas. En las pymes, la experiencia puede ser igual de enriquecedora: un ambiente micro en el que el colaborador entra en  contacto con diferentes áreas del proceso (ingeniería, diseño, compras, etcétera) y sus aportaciones tienen mayor impacto.


¿Cómo contribuyen las ESIC al fortalecimiento de las capacidades productivas?
Es difícil medirlo en términos del PIB, ya que no están registradas como un solo sector económico. Sin embargo, sin ellas no habría capacidad para aprovechar las oportunidades de negocio, especialmente aquellas que tienen  mayor impacto en el desarrollo del país. En 90% de los casos, este tipo de empresas es de capital nacional; además, sus socios y directivos son mexicanos. Es una riqueza que se va generando de manera local y que se arraiga con el  paso del tiempo. No solo en el sentido monetario, sino bajo la forma de un ecosistema de negocios amplio que permite el fortalecimiento de las capacidades productivas y, en última instancia, el desarrollo regional. De ahí el  boom de clústeres aeroespacial, metalmecánico y automotriz: su existencia refleja que en una misma región existe un ecosistema empresarial capaz de generar servicios relevantes para un cierto número de multinacionales que  lideran las cadenas de suministro.


¿Cómo contribuye la formación de clústeres al desarrollo de estas empresas?
Los clústeres promueven un vínculo entre los distintos niveles de las cadenas productivas. No solo aglutinan y favorecen la cooperación interempresarial, también fortalecen la cadena de valor al sumar a los sectores público y  académico en una estrategia integral. Necesitamos promover la colaboración entre este tipo de actores para construir un ecosistema de negocios más robustos y con mejor capacidad de respuesta.

 

Se habla con insistencia de un  rediseño de las cadenas globales de valor que privilegia la proximidad de sus emplazamientos productivos. ¿De qué manera puede el país sacarle mayor partido a su estratégica ubicación geográfica?
Está sucediendo. Desde el año pasado varias empresas del Clúster MACH reportan la llegada de proyectos que anteriormente estaban radicados en Asia. Las multinacionales buscan diversificar su base de proveedores para no  comprometer el abasto oportuno y continuo de suministros. La oportunidad existe y es grandísima, pero necesitamos fortalecer nuestra capacidad de respuesta. En ocasiones, las empresas dejan pasar algún proyecto, por bueno  que sea, porque no cuentan con los flujos necesarios para llevarlo a cabo. Tomarlo sería como echarse la soga al cuello. Pasan meses entre desarrollar el requerimiento y completarlo, y el anticipo que se acostumbra es muy bajo.  Una vez facturado, corre un plazo de pago de 90 días, 120, o más. Mientras tanto hay que pagar salarios y otros gastos operativos.


¿Cómo podrían las instituciones financieras, públicas y privadas, respaldar apropiadamente a este tipo de empresas?
El ciclo de negocios de los talleres de automatización, particularmente de los que pertenecen al Clúster, es poco convencional. En un mes facturan todos los proyectos del año previo y el resto del año se dedican a ejecutar. Para las  pymes contar con las capacidades productivas y tecnológicas es solo el primero paso, precisan además fortalecer su capacidad administrativa para crecer sin morir en el intento, con estados financieros que no pongan en riesgo su  operación y que les permitan ser sujetos de crédito. La banca comercial aún debe asimilar la forma cómo operamos y trabajar más con promesas o intenciones de compra. En México es muy difícil que un cliente acepte el pago de  una factura a través de un tercero, lo que se conoce como factoraje. En Estados Unidos se consigue una línea de crédito en 24 horas, porque evalúan a la empresa multinacional que es tu cliente, mientras que aquí la banca revisa  con lupa los estados financieros y el redescuento es elevado. Según el plazo de pago, las pymes van aprendiendo a reflejar en sus cotizaciones esa tasa como parte del costo final. Nafin intenta ser ese aval que reduzca las tasas de  interés de los créditos, pero los costos disminuirían con una visión financiera más global.


¿Qué otros desafíos enfrentan estas empresas y qué tipo de marco institucional sería apropiado para respaldarlas?
Un reto es incrementar la capacidad instalada, desafío que implica tiempo y costos. Otro es identificar y fortalecer las vocaciones locales y regionales, las áreas de oportunidad de crecimiento y las fortalezas específicas de cada  industria. Desde una perspectiva antropológica, también es necesario crear canales efectivos de comunicación —verticales y horizontales—, donde el flujo de comunicación agilice el tiempo de respuesta de las empresas. Los  negocios se cierran con números y evaluaciones, pero también mediante la colaboración interempresarial. Una empresa puede presentar una oferta más robusta y competitiva, si suma sus esfuerzos y capacidades a los de otras  empresas para atender clientes relevantes. Los clústeres somos un instrumento para promover este tipo de acercamientos, generar redes de confianza, propiciar el asociacionismo y el trabajo coordinado. Hacerlo no solo con el  intercambio de conocimientos técnicos entre los asociados, sino con una comunicación efectiva entre directivos y, en general, de los distintos niveles operativos de las empresas: que tengan muy claras las metas y tengan la  confianza necesaria para alcanzarlas. Como en un partido de futbol cuando los jugadores se pasan el balón.

 

¿Qué tan importantes son las certificaciones internacionales para las ESIC?
Bien llevada a cabo, una certificación es una buena carta de presentación y da la certeza a los clientes de que su posible proveedor cuenta con un sistema de gestión de calidad en todos sus procesos. Al consolidar ciertos pasos,  cobran vida propia y son independientes de la supervisión directa de un gerente. Pero más allá de esta certidumbre técnica, permite que sus directivos dejen el taller y dediquen más tiempo a identificar áreas de mejora o a  participar en foros donde se analizan las oportunidades empresariales y se perfilen las tendencias de largo plazo de las distintas industrias. Por otro lado, están las certificaciones específicas de un sector o industria, que se  gestionan a solicitud de los clientes antes de presentarles una oferta de suministro de algún bien o servicio. Su costo es alto, absorben recursos humanos y el recorrido es largo. Se puede entrar a nichos más especializados  indirectamente mediante procesos que no las requieran, lo que permite desarrollar capacidades para ganar la confianza del cliente, hasta que la única diferencia sea la falta de una certificación.


¿Pueden las ESIS contribuir a elevar el contenido nacional de las exportaciones?
La industria de exportación es un gran sistema de engranes con una inercia brutal. Que una empresa decida sustituir a su proveedor habitual por uno local conlleva siempre un riesgo. Hacerlo puede generar inestabilidad y mermar  su competitividad global. De manera que antes de tomar una decisión de esta naturaleza deben asegurarse de que recibirán los suministros en el tiempo, y con la calidad y las especificaciones que se requieren. No es una  decisión fácil, tal vez lo era en los tiempos en los que predominaban las inversiones en las fases intensivas en mano de obra. No es el caso de los servicios relacionados con el diseño y la manufactura de piezas críticas, donde las  decisiones son más complejas y requieren de un análisis profundo y detallado. Existe una resistencia natural hacia el uso generalizado de proveeduría local y, sin una política industrial estratégica que favorezca la creación y  desarrollo de empresas de servicios intensivas en conocimiento, la resistencia de las multinacionales a trasladar de manera completa sus operaciones al país será mayor.


¿Qué estrategias han empleado las ESIC mexicanas para sortear esas barreras y ascender a eslabones más complejos de las cadenas globales de valor?
Las cadenas globales son sistemas autocontenidos. No es sencillo, desde fuera, acceder al conocimiento estratégico del sistema, ya que permanece solo en algunos nodos. Muchas veces las mismas multinacionales no saben qué les  duele: el ingeniero de producto, el encargado de compras o el diseñador, no identifican una oportunidad de mejora si solo se limitan a observar los procesos. Cuando son conscientes de que algo falla, piden ayuda y la misión  de las empresas de servicios intensivos en conocimientos es proveerles las soluciones más adecuadas. Como empresa vas aprendiendo cómo se trabaja, qué se requiere, dónde tienen problemas y qué tipo de solución les puedes  ofrecer.


¿Cómo contribuyen las ESIC al desarrollo productivo de las regiones donde operan?
Este tipo de empresas harán viable nuestro desarrollo económico futuro, pues fortalecen la competitividad de los polos regionales y favorecen el establecimiento de empresas globales. Nuestra tradición industrial nos permite  contar con mano de obra altamente calificada disponible, algo que no se logra de la noche a la mañana. Las ESIC son el segmento intermedio que conecta a los distintos eslabones de la cadena de valor. Si no las fortalecemos,  corremos el riesgo de estancarnos en actividades simples y de escasa aportación de valor agregado. Si una multinacional tiene su vida resuelta aquí, con un conjunto de servicios que le permiten operar de manera eficiente, rápida y competitiva, tendrá más incentivos para trasladar más fases de su proceso productivo, fortalecer nuestras competencias y elevar el contenido nacional de nuestras exportaciones. De esta manera, podremos mantenernos en la  ruta de la competitividad, evitar que la actual revolución industrial nos vuelva a rebasar y que nos releguemos frente a los polos económicos más dinámicos del mundo. Se necesita mucho liderazgo para conducir una estrategia en  la que todos contribuyamos con nuestro esfuerzo. Una política industrial moderna nos ayudaría a caminar en una misma dirección y aprovechar cabalmente las distintas capacidades productivas que existen en el país y otras más  que se pueden desarrollar.