Cadenas de frío, en la agenda del bloque norteamericano

Entrevista con José Ramón Medrano, director ejecutivo de Frío Express

Por: Lorena Padilla

Cadenas de frío, en la agenda del bloque norteamericano
La proveeduría de servicios es uno de los ramos relevantes en el comercio exterior mexicano. Así lo demuestra la experiencia de Frío Express, cuyo crecimiento en la región de Norteamérica se ha consolidado gracias a los tratados de  libre comercio. Su director ejecutivo José Ramón Medrano nos habla, además, de cómo la pandemia aceleró sus planes para transitar hacia el salto tecnológico digital.

Considerando que proporcionan soluciones integrales a los requerimientos de transporte y logística de sus clientes, ¿de qué forma destaca su presencia desde hace 40 años en el mercado nacional?
Frío Express es una empresa familiar que se fundó hace 40 años para brindar el servicio de transportación refrigerada de productos perecederos, principalmente de exportación. A lo largo del tiempo, nos hemos preocupado por  incorporar las mejores prácticas de la industria, pero mantenemos la propiedad familiar como un sello distintivo. Así nacimos, en esta empresa todos tenemos vocación de servicio y eso nos hace superar las expectativas de los  clientes. Nos esforzamos para tratar su carga como si fuera la nuestra. La calidad en el servicio y el cumplimiento de los estándares más rigurosos de seguridad e inocuidad son dos de los activos más valiosos de nuestra empresa.

Un tercer activo, del que nos sentimos particularmente orgullosos, es nuestro capital humano. Invertimos mucho en su capacitación para asegurarnos de contar con la persona correcta en el puesto indicado y así brindar un servicio  de excelencia en un ambiente de confianza. Además, se han introducido elementos de mejora continua y tecnológicos que nos mantienen siempre a la vanguardia.


Para una empresa familiar no siempre es fácil incorporar las mejores prácticas ¿cuál es su experiencia en la materia?
En 2005 empezamos a invertir en un gobierno corporativo, lo cual implicó establecer las reglas del juego para el buen manejo y la gestión de una empresa familiar. Con el soporte de asesores externos, trazamos un plan de trabajo  a largo plazo y desarrollamos un protocolo familiar que, mediante una comunicación fluida y un proceso de capacitación continua, nos ayuda a separar los roles del accionista, del funcionario de la empresa y del familiar. Nuestro  consejo directivo, en el que participan consejeros independientes, sesiona una vez al mes para evaluar el desempeño de la empresa y determina los ajustes que deben incorporarse para cumplir con los objetivos trazados. Tenemos también un plan de trabajo de sucesión, así como un proceso de alineación con el equipo de trabajo para los cambios de liderazgo. Lo importante es ver a la empresa como una institución y de manera interna profesionalizar los puestos de trabajo.

 

¿Qué representó la puesta en marcha del acuerdo comercial de América del Norte para su actividad empresarial?
Cuando se firmó el tratado de libre comercio en 1994, mi padre anticipó las oportunidades de negocios que se abrirían ante el incremento de la demanda de los servicios de transportación. Siempre tuvo claro que, para aprovecharlas, era fundamental ofrecer un servicio de excelencia, equiparable con el de las mejores empresas transportistas de Estados Unidos. Eso nos motivó como empresa a mantenernos atentos a las tendencias de los  mercados, acercarnos a empresas líderes del sector e incorporar las mejores prácticas. A lo largo de estos años, hemos desarrollado lazos de cooperación con empresas transportistas estadounidenses y somos socios de algunas de  ellas en operaciones conjuntas. Se trabajó mucho para fortalecer la confianza de los estadounidenses y dar certeza tanto a importadores como a exportadores de que el manejo de su producto iba a ser el mismo en ambos lados de la frontera. Ese nivel de exigencia es lo que hace que cumplas tus metas.

 

¿Piensan ampliar la cobertura geográfica de sus operaciones? ¿Qué países tienen en la mira?
Tenemos planes muy ambiciosos para transformar a Frío Express en una empresa que, además de la transportación de mercancías, ofrezca servicios de logística. Actualmente estamos explorando varias opciones. En Colombia,  Perú, Chile, nos han ofrecido empresas complementarias. Sin perder de vista las particulares de cada país en cuanto a infraestructura carretera y marco regulatorio, estamos abiertos a identificar oportunidades de negocios que nos  permitan acceder a otros eslabones de la cadena logística y capitalizar, así, el expertise que hemos desarrollado a lo largo de los años. Aún no hemos encontrado el modelo de negocio adecuado, pero estamos en una  búsqueda activa para ampliar nuestras operaciones y su cobertura geográfica.

 

¿Cuáles son las fortalezas más relevantes de la empresa?
Nuestra política de reinversión es una de nuestras fortalezas más importantes. Nos mantenemos a la vanguardia en la incorporación y uso de nuevas tecnologías: un atributo que nos distingue de la competencia. También destinamos una parte significativa de nuestros recursos a la capacitación del personal y al fortalecimiento del sistema de trabajo. Contamos con nuestra propia escuela para capacitar a los operadores y desarrollar su potencial.  Estamos convencidos de que somos muy buenos en lo que hacemos, pero siempre buscamos desarrollar nuevos proyectos e imponernos metas cada vez más ambiciosas. Gracias a la excelente relación que hemos construido con  nuestros proveedores, cada año nos presentan nuevos productos y nos dan la oportunidad de probar temas de aerodinámica, de seguridad y de confort para el operador, entre otros. Más que en un factor específico, el éxito de la  empresa radica en la suma de muchos esfuerzos para cumplir satisfactoriamente con las tareas cotidianas y la motivación requerida para explorar nuevos horizontes.


¿Cuál es su balance de los resultados obtenidos por la empresa en el complejo 2020?
Fue un año que puso a prueba nuestras fortalezas y capacidad de adaptación. Vivimos las dos caras de la moneda, la demanda en nuestra división refrigerada tuvo un crecimiento muy significativo impulsada por el elevado  consumo de alimentos en Estados Unidos. Estamos particularmente satisfechos de los protocolos sanitarios que incorporamos desde el inicio de la pandemia para garantizar un manejo adecuado de los productos y prevenir los  contagios entre nuestros operadores. Los clientes están muy agradecidos porque no paramos la operación. Eso sí, se tuvo que negociar con ellos nuevos plazos para los créditos; no fue fácil, pero se tomaron las decisiones correctas.

En el caso de la división de carga no perecedera, principalmente la vinculada con la industria automotriz, vivimos la otra cara de la moneda, al enfrentar dos meses de paro total en los que nuestras ventas cayeron al 30%. A pesar  de esta adversidad, tomamos la decisión de mantener todas las fuentes de trabajo, no se fue ningún operador. Vivimos una experiencia límite que puso a prueba nuestra capacidad de respuesta. Con el apoyo de los distintos  comités internos, como el de la covid, se instrumentaron oportunamente todas las acciones requeridas para mantener la buena marcha de la empresa. Tomar pequeñas buenas decisiones fue el secreto y aunque el área de “seco”  no creció igual que en 2019, tenemos la confianza que pronto recuperará su marcha habitual.


¿La pandemia modificó los planes de desarrollo de la empresa?
Nuestra empresa contaba con un plan de transformación digital en un horizonte temporal de cinco años. La pandemia aceleró todo y estamos trabajando para completar el salto digital, hacernos flexibles y móviles, en solo un año.  Actualmente estamos migrando la mayoría de nuestra tecnología a la nube y trabajamos con Google para robustecer nuestros procesos administrativos, con lo que esto implica. Si bien ya habíamos avanzado en la incorporación de  tecnología de punta, principalmente en nuestras unidades de transporte, la contingencia sanitaria visibilizó las áreas críticas de atención. Gracias a un buen diagnóstico logramos acelerar los procesos en la parte estructural del  negocio y estamos edificando bases firmes para el crecimiento de Frío Express en los próximos cinco o diez años. Buscamos explotar al máximo la versatilidad que ofrecen las nuevas tecnologías para impulsar la flexibilidad, la  movilidad y la escalabilidad del negocio. Ese ha sido el plan de trabajo arduo en el último año, más allá de la continuidad, crear las condiciones tecnológicas para el despegue del nuevo Frío Express.

 

¿Cómo contribuyó la experiencia acumulada en la división de transportación refrigerada en el desarrollo de nuevas líneas de negocio?
Nosotros nacimos como empresa especializada en la transportación refrigerada de productos perecederos, cien por ciento dedicada a la cadena de temperatura controlada; luego, aprovechamos nuestra experiencia para ampliar  nuestro ámbito de acción con la incorporación, hace cinco años, de la división “seca”, principalmente para atender los requerimientos de la industria automotriz. En esta nueva actividad fuimos muy bien recibidos porque  conocíamos las partes medulares del negocio y contamos con la sensibilidad para atender adecuadamente las necesidades de los clientes. Simplemente transformamos nuestro modelo de negocio, en donde lo que hacíamos bien  en refrigerado lo empezamos a aplicar a la división “seca”.

 

¿Cuántos empleos directos e indirectos generan para México y Estados Unidos?
La empresa cuenta actualmente con mil 90 empleados, operadores en su gran mayoría. Nuestra operación en Estados Unidos es aún muy pequeña, en esto momento se ocupan de ella no más de 15 personas.

 

¿Cuántas unidades tiene su parque vehicular?
La flotilla está integrada por 425 camiones refrigerados y 150 unidades para la trasportación seca. Contamos, además, con una empresa de transporte interfronterizo de 50 unidades y tenemos diez camiones del lado estadounidense en una operación muy pequeña, que nos ayuda a balancear cuando se termina una importación o una exportación. Contamos, además, con una división de logística que tiene operaciones que llegan hasta Houston, Dallas y San Antonio. Somos la empresa número 14 a nivel nacional; en tamaño de flotilla, contamos con más de 600 camiones; sin embargo, hay que considerar también las cajas refrigeradas, por lo que se puede decir  que en total tendremos cerca de mil 700 unidades. La flotilla de camiones tiene una antigüedad promedio de alrededor de dos años, y las cajas, una de entre ocho y nueve años, constantemente renovamos el parque vehicular para  mantener a raya los gastos de mantenimiento.

 

Compártanos sus principales proyectos del 2021. ¿Qué escenarios avizora para los meses por venir?
Consideramos que en los primeros seis meses del presente año tendremos un comportamiento muy similar al que se tuvo en 2020. El mundo todavía enfrenta las secuelas de la pandemia; sin embargo, con la llegada de la vacuna,  esperamos que hacia el segundo semestre las cosas cambien positivamente y la economía recupere su ritmo habitual de actividad. Uno de nuestros proyectos relevantes será invertir en infraestructura para servicios de los  operadores, renovar equipo de camiones e invertir en servicios complementarios como autoconsumo y servicios de lavado. Estamos pensando en apuntalar aspectos estratégicos para mantener una estructura competitiva de costos y mejorar nuestra eficiencia, entre otros, los relativos a los servicios para el operador y los de control del diésel. En México más de mil familias dependen de nosotros y queremos seguir ofreciéndoles buenas perspectivas de  desarrollo. Estamos convencidos de seguir apostando por el crecimiento de este país y por ofrecer servicios de transporte de alta calidad que sean reconocidos en toda Latinoamérica. Si hoy somos la empresa de transporte refrigerado más grande de México, la responsabilidad es seguir creciendo y ofrecer el mejor servicio.