Katcon es un referente mundial en la producción de catalizadores y escapes para automóviles, ¿cuáles son los orígenes de la compañía?

Katcon se fundó en Nuevo León en 1993 para producir convertidores catalíticos bajo licencia de General Motors (GM) y abastecer a las plantas en México de esa multinacional estadounidense.

En los primeros 15 años de la compañía, funcionamos como una empresa conjunta (joint venture) de nuestra familia y GM en primera instancia y, después, con Delphi Automotive Systems. Durante ese tiempo construimos una sociedad muy productiva para ambas partes. Nosotros aprendimos mucho de los requerimientos de una industria, la automotriz, que se expandía a pasos acelerados por el país bajo el impulso del TLC. A nuestra contraparte, como empresa estadounidense madura, les permitió abatir costos y fortalecer su competitividad mediante el traslado de una parte de su plataforma productiva a nuestro país.

Cuando se concibió en 1993, los fundadores de Katcon tenían en mente un modelo de negocios moderno e innovador aplicado a una empresa relativamente pequeña. En esa época, predominaban en la industria au-tomotriz empresas estadounidenses y canadienses más bien maduras, y con una base de costos relativamente alta y muy vinculada al modelo de gestión desarrollado en los sesenta y setenta. Katcon desde el inicio se trazó un camino distinto, mediante la incorporación de un modelo de gestión relativamente nuevo, más esbelto; un equipo gerencial dinámico, y una plantilla de personal reducida pero mejor pagada. En los distintos departamentos de la empresa, nos preocupamos por avivar la motivación necesaria para hacer frente a los desafíos y aprovechar las oportunidades de un merca-do en plena expansión como resultado de la puesta en marcha del TLC.

Contrario a la práctica de efectuar grandes inversiones, muy extendida por aquel entonces, nosotros optamos por inversiones de tipo modular, más esbeltas y con sistemas de gestión más modernos. Todo esto lo sustentamos en muchísima disciplina financiera, para diseñar un negocio para tiempos difíciles más que para buenos tiempos.

Este modelo lo seguimos utilizando actualmente, y a la vuelta de los años nos ha permitido crecer de una manera rentable. Los primeros 12 años crecimos orgánicamente con muy buenos resultados, con una estructura operativa muy eficiente; la disciplina fiscal que hemos te-nido nos ha permitido, en algunos momentos clave, identificar y aprovechar oportunidades clave de crecimiento.

Los valores y principios de la compañía son la innovación, la austeridad, la disciplina financiera, el entu-siasmo, el trabajo en equipo, la colaboración y una cultura que pone al cliente al centro de todas las acciones; son valores que hoy se dan por descontado, pero que hace 25 años no eran tan populares ni tan conocidos.

Ayúdenos ahora a dimensionar el tamaño actual de la empresa: producción global, número de empleados, países donde opera, valor de exportaciones, etcétera.

En términos de unidades de producción, este año esperamos fabricar alrededor de tres millones de convertidores catalíticos y sistemas de escape: una tercera parte en América, otra tercera parte en Europa y el último tercio en  Asia; como puede verse, una producción regionalmente muy equilibrada. Tenemos alrededor de 1,600 empleados en todo el mundo y están repartidos también en tercios por región. En cuanto a los países en donde operamos,  actualmente tenemos presencia en México, Estados Unidos, Luxemburgo, Alemania, Polonia, India, China y Corea del Sur.

¿Cuáles son sus principales líneas de negocio?

Tenemos tres líneas de negocio activas y una en construcción. La primera, la más importante, es la de convertidores catalíticos y sistemas de escape que, básicamente, son los componentes que reducen la contaminación generada por los motores de combustión interna. En esta división  tenemos más del 90% de nuestra facturación global. Más del 90% de nuestra actividad y de los empleados están dedicados al diseño y fabricación de sistemas de escape.

La segunda división es de materiales compuestos, una  división que desarrolla componentes industriales, no necesariamente automotrices, utilizando materiales compuestos e innovadores que nos permiten mejorar las características físicas y aminorar el peso de algunos productos. De  esta manera, contribuimos a reducir las emisiones de contaminantes.

La tercera línea de negocios son componentes industriales para el manejo de temperatura; es decir, escudos térmicos que se utilizan para cuidar que la temperatura se conserve en los rangos y en los espacios del motor previstos en el diseño del fabricante.

Hay una cuarta línea de negocios que estamos construyendo. Estamos en el umbral de una era de transformación que va más  allá de la industria automotriz. La tecnología digital, junto con la velocidad con la que se suceden las innovaciones en el mundo, nos coloca en la antesala de una transformación que puede ser tan relevante como la de la revolución industrial.

En Katcon estamos trabajando para montarnos en esta transformación que va a  reconfigurar el paisaje industrial a nivel mundial. Anticipamos que el valor industrial que hoy se da a la transformación y la manufactura se va a trasladar hacia la solución de problemas complejos mediante herramientas  tecnológicas sofisticadas. Por eso, estamos construyendo lo que llamamos la nave a Marte: un portafolio de negocios que nos permitirá, como empresa,  afrontar esta nueva realidad.

Los materiales compuestos son la primera línea de negocios en este portafolio, pero más adelante tenemos que montarnos dentro de las megatendencias de la industria 4.0, el internet de las cosas y la inteligencia de datos (big  data). Mediante la incorporación de estas herramientas vamos a encontrar la fórmula para participar exitosamente en la economía del futuro. No sabemos con exactitud si va a ser dentro de la industria automotriz, en la industria  de la transformación o si sencillamente vamos a tener que transformarlos en algo completamente nuevo. De lo que no hay duda, es que nos estamos preparando para identificar y aprovechar las oportunidades que se perfilan con  la llegada de la revolución digital.

Katcon tiene una importante presencia en los mercados foráneos. ¿Cuáles considera los hitos de su proceso de internacionalización?

Hay cuatro hitos. El primero, que podría parecer menor, es la primera planta fuera de nuestras fronteras que instalamos en Venezuela a finales de los noventa; lo hicimos para participar y competir por negocios en los países del  Pacto Andino. Esta primera incursión internacional, en un mercado relativamente pequeño y con una empresa más bien modesta, nos dio el aplomo y la experiencia necesarios para identificar y perseguir oportunidades más  ambiciosas.

El segundo hito se produce en 2004, cuando Delphi Automotive, nuestro socio, decide que su producción en Estados Unidos no es tan competitiva como la nuestra. Dado que su estructura de costos les empieza a dificultar el  desarrollo de nuevos negocios, llegamos a un acuerdo con Delphi para adquirir su fábrica en Estados Unidos y convertirnos en, prácticamente, los únicos productores de convertidores catalíticos para Delphi en Norteamérica; hecho  que nos permitió crecer muy aceleradamente desde 2004.

Ese fue el primer gran salto que dio la compañía en términos de tamaño. Después de crecer orgánicamente durante 10 años, logramos multiplicar ese crecimiento por tres y tener acceso a un mercado ocho o diez veces mayor al  que teníamos aquí. Ese fue nuestro primer gran salto: lograr absorber una compañía que en ese momento era considerablemente más grande que nosotros.

El tercer hito se produce cuatro años después, en 2008, cuando Delphi toma la decisión de  vender su negocio completo de convertidores catalíticos. No solo sus fábricas en Polonia, Sudáfrica, China y Australia, sino también sus centros técnicos de Estados Unidos y Luxemburgo. Esta transacción significaba para Delphi la  salida completa de esta línea de negocios y para nosotros una oportunidad súper interesante para ampliar nuestra presencia en los mercados internacionales.

En ese momento, la situación económica mundial era muy complicada, el crédito fluía a cuentagotas, no había liquidez en el mercado, nuestros competidores tampoco tenían dinero (estaban más preocupados por sus propias  operaciones) y se extendían los cuestionamientos sobre la viabilidad financiera del sector automotriz y de las grandes armadoras en particular. En una coyuntura como esta, no había muchos valientes con la capacidad y experiencia  para involucrarse en un proyecto de esas dimensiones. Nosotros sabíamos que era el momento oportuno para ampliar nuestros horizontes. El modelo esbelto, de férrea disciplina financiera y excelencia operativa nos  permitió contar con los recursos económicos y humanos para poder asumir el riesgo. Lanzamos una oferta y nos quedamos con el negocio. El 30 de abril de 2009, nos fuimos a dormir como dueños de una empresa mediana con  presencia en Venezuela y Norteamérica. Al día siguiente, amanecimos al frente de una empresa con presencia mundial.

Además de la significativa ampliación geográfica de nuestras operaciones, a partir de esta incorporación Katcon dejó de ser un fabricante de convertidores diseñados y comercializados por su socio extranjero, para convertirse en  una empresa de talla mundial que responde por la integridad técnica y física de los productos, desde su génesis en el diseño hasta su muerte al final de la garantía. Este hecho, te abre una perspectiva completamente distinta.

Hay un cuarto hito: la expansión a China en 2009. El tamaño de ese mercado es de tal magnitud que decidimos hacer una expansión agresiva y, volvernos de alguna manera, una empresa china en China, en lugar de una empresa  internacional extranjera con presencia en China. Esto implicó, en primer lugar, el establecimiento de un centro de investigación y de negocios en Shanghái. En lugar de llevar la tecnología, los productos y las soluciones tecnológicas  desde nuestros centros técnicos en Norteamérica o en Europa, desarrollamos nuestros productos y negocios propios desde China. Esta decisión nos dio un importante rasgo diferenciador en el mercado. Por un lado, contamos con  el respaldo de una empresa internacional y una cartera de clientes también internacional; por el otro, nos manejamos como una empresa china y plenamente identificada con los requerimientos técnicos y comerciales de ese país.  Esa combinación nos abrió muchas puertas y nos permitió crecer muy agresivamente. Tras el éxito de nuestra planta en Shanghái decidimos ampliar nuestra presencia en China: abrimos una planta al norte del país, una al sur y  otra más en la región central, buscando cubrir las diferentes regiones del país y establecer un contacto más estrecho con nuestros clientes.

¿Puede hablarnos sobre lo que ha representado su expansión en Europa?

Lo que más destacaría de Europa sería el proceso de aprendizaje. Creo que la convivencia cotidiana de dos trayectorias culturales tan diversas ha resultado muy formativa. Algo que destacamos actualmente y que nos quedó como  un mensaje muy positivo, es el hecho de que, como mexicanos, tenemos mucho que aportar a la cultura empresarial del mundo. A pesar de que veníamos de una compañía más pequeña, con una historia más corta, vimos que  valores que nos definen como empresa como la dedicación, el trabajo, el compromiso y la innovación son muy bien valorados por nuestros colegas europeos.

El camino es de doble vía, nosotros también aprendimos mucho de su cultura y experiencias. Valoramos especialmente el orden que tienen al trabajar y el respeto hacia los procedimientos y las reglas. Pero no solo eso. En Europa  nos dimos cuenta de que tienen una posición privilegiada y un ambiente de negocios muy rico porque están en el centro del mundo: por la mañana tienen la oportunidad de atender los mercados de la región; por la tarde, los  mercados de Asia y de África, y por la noche, los de Norteamérica. El ambiente de negocios en Europa es extraordinario y diverso, allá encuentras a proveedores y profesionistas de todo el mundo y eso te permite enriquecer las  perspectivas de tu negocio.

¿Cómo se prepara un fabricante de convertidores catalíticos y escapes para enfrentar la transición al auto de propulsión eléctrica?

Lo primero es percatarse de que el mundo está cambiando. Si no dimensionamos el alcance de esta transformación, difícilmente nos podremos preparar para enfrentar los desafíos de los tiempos por venir.
Las cosas cambian y no cambiar con los tiempos te vuelve obsoleto. Aunque los motores de combustión interna no van a desaparecer, es previsible que la masificación de los vehículos eléctricos y otras tecnologías va a erosionar  poco a poco la participación en el mercado de los automotores basados en combustible fósil. En nuestro caso, estamos obligados a diversificar nuestro portafolio de productos, no solo para fabricar, diseñar y vender otras  autopartes, sino para incursionar en nuevos sectores y mercados.

El modelo de la empresa alemana es para nosotros una fuente de inspiración. En ese país, es común encontrar firmas muy antiguas. Su presencia en el mercado que, en muchos casos, supera el siglo de existencia se debe a su  gran capacidad de adaptación. Una empresa que actualmente fabrica robots, por ejemplo, en sus orígenes se dedicaba a la fabricación de botones, de ahí pasó a la confección de uniformes, luego a la producción de máquinas de  coser, luego a la fabricación de máquinas automáticas, hasta llegar a su línea actual de negocios donde son líderes a nivel mundial. Así es como yo veo la transformación que debe ocurrir en la industria automotriz; algunas  empresas van a incorporar nuevos productos para mantenerse en esta actividad, otras migrarán a industrias parecidas, como la aeroespacial, y algunas más cambiarán radicalmente su giro.

En realidad, mi trabajo como director general es aumentar la probabilidad de que la empresa se mantenga vigente en el mercado. No que tenga buenos resultados el siguiente semestre, sino que esta empresa sobreviva los  siguientes 100 años para que todos los que dependemos de ella nos desarrollemos de manera exitosa. Ahí es donde entra la adquisición de habilidades, talentos, tecnologías y herramientas digitales. Lo que es un hecho es que  habrá enormes oportunidades de negocios y no necesariamente en la industria tradicional como la conocemos hoy. Para aprovecharlas es imperativo el dominio de las herramientas digitales.

En 2014 inicia operaciones Katcon Global Advanced Materials, ¿cuáles considera los principales logros de esta iniciativa empresarial? ¿Ha cumplido los objetivos que se plantearon para su  creación?

El objetivo principal de esta división es incorporar capacidades productivas novedosas que nos permitan rebalancear nuestro portafolio de productos y participar en industrias no relacionadas con los motores de combustión interna. Katcon Global Advanced Materials es la puerta para acceder a actividades con mayor proyección. Tener la capacidad para diseñar materiales más avanzados que sustituyan a los que hoy se utilizan para fabricar una  autoparte, un mueble o un dispositivo médico. Por ejemplo, desarrollar materiales alternativos para los cofres que actualmente se fabrican con acero, quizás basados en alguna resina natural para hacerlo más ligero y que, al  mismo tiempo, conserve la estética y las ventajas del material habitual. Es un problema hipotético, pero si consigues resolverlo, seguramente contarás con un número creciente de clientes y tendrás una mayor cuota de mercado. En  última instancia, queremos desarrollar soluciones innovadoras para problemas complejos, algo que no cualquiera pueda copiar de la noche a la mañana.

 ¿Considera que las nuevas reglas de origen para el sector de automotor de América del Norte suponen un freno o un impulso al desarrollo de proveeduría nacional?

Además de las reglas de origen del nuevo tratado comercial, hay un conjunto de factores que favorecen la incorporación de más empresas mexicanas al comercio internacional. En primer lugar, los problemas que confrontan las  cadenas de suministro debido a las disputas comerciales que enfrentan a China y otros países asiáticos, por un lado, y Estados Unidos y Europa, por el otro. Los temores por una eventual interrupción de la cadena de suministros  aumentaron tras el bloqueo reciente del canal de Suez. Hoy, empresas que tomaron la decisión de enviar parte de su proveeduría a la India, a China o a Europa para ahorrarse unos cuantos pesos, están pagando las consecuencias  porque a la hora de que un buque bloquea la operación del canal de Suez, se interrumpe toda la cadena de suministro durante tres o cuatro semanas.

En el caso específico de las reglas de origen, creo que cierran muchos de los agujeros que existían en el tratado anterior. Ahora, para poder importar muchos componentes desde Asia, hay que incorporarles mayor valor en México  para acceder en condiciones preferenciales a Estados Unidos o Canadá. Las nuevas reglas abren la puerta para que los proveedores mexicanos tengan más oportunidades de competir con empresas asiáticas. Creo que esto va a  representar un beneficio para nosotros y espero que así sea.

¿Considera que la industria automotriz establecida en México está preparada para enfrentar los retos de los que hemos estado hablando?

La industria automotriz establecida en México —el gran motor de la economía nacional en los últimos 25 años—, enfrenta una amenaza en dos frentes. El primero proviene de la transición hacia la electromovilidad y el desarrollo  de nuevas prestaciones digitales en los automóviles. Empresas tradicionales, como la nuestra, debemos estar conscientes de la magnitud de esta transformación y actuar en consecuencia. El segundo frente, probablemente el de  mayor trascendencia para el país, está relacionado con la revolución digital y la industria 4.0. Una de las grandes ventajas competitivas de México en los últimos 25 años ha sido el costo de su mano de obra, factor que nos ha hecho atractivos para localizar muchísima de la producción automotriz en nuestro país. La transformación digital que se avecina erosionará esta ventaja competitiva. Cada vez resulta más económico automatizar los procesos y reducir la  participación de la fuerza de trabajo humana en actividades repetitivas. Frente a esta tendencia, más y más procesos productivos dejarán de ser candidatos para localizarse en países como el nuestro y lo mismo va a pasar con  China, la India o Indonesia, y en general con todos los países que, de alguna manera, exportamos mano de obra a los países de mayor desarrollo. De ahí la importancia de fortalecer nuestro tejido industrial con empresas que  incorporen mayor valor agregado y que den soluciones a problemas complejos.

Acerca de si estamos o no preparados. Aunque no estamos totalmente preparados, mis colegas reconocen estas amenazas y tienen claridad respecto de lo que se necesita hacer. Afortunadamente, la industria automotriz mexicana  está bien organizada. Sus diferentes cámaras y clústeres nos permiten compartir experiencias, oportunidades y aprendizajes. Aunque no estamos completamente preparados, sí podemos decir que tenemos disposición para  prepararnos y también un grupo de apoyo bien organizado y robusto para emprender la gran transformación que imponen los tiempos por venir.

¿Aportaría otras medidas para ayudar a las empresas a enfrentar estos desafíos?
Lo primero es reconocerlos; lo segundo es apoyarse en expertos. Debemos reconocer que necesitamos ayuda, apoyarnos entre todos y diversificar más allá de la industria automotriz.

Por último, algo que no hemos platicado mucho, pero que es valioso, es el agregar ventanas a nuestro trabajo. Muchas veces estamos enfocados en lo nuestro, estamos únicamente metidos en nuestra empresa, nuestra industria,  en nuestro mercado, en nuestros clientes. Para como están las cosas y para como vienen, necesitamos ventanas para saber qué está pasando en otros lugares con las empresas, con tus clientes, tus proveedores, con la gente que  está alrededor, con los clústeres; qué se está haciendo en otras latitudes. Hoy, más que nunca, es importante ver hacia afuera e interesarse por lo que está sucediendo a tu alrededor y construir una perspectiva propia de la  dirección de los cambios y de su velocidad.